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1、关键人才分配机制【第三天授课内容】1、 核算账2、 分红3、 薪酬结构4、 股权结构5、 营销薪酬6、 OPP 营销【核算账的核算办法】 ：1、 统筹核算法：将公司按照一个利润源进行核算，再根据绩效考核对各单位贡献做出评估，再统一分红的办法。优点：可以自由调动人才， 如将优秀人才调动到较差的区域；缺点：易引发考核的内部矛盾 2、 分列式核算法：各控股公司独立进行核算，先在控股公 司进行分配后， 再统一汇总至集团利润；事业部、研发中心、采购中心分别进行 独立核算，再给营销中心、服务中心核算，再汇总成总利润的办法。3、 公众式核算法【产品在销售与生产的分配比例原则】：1、 正常情况下，产品毛利润（
2、产品售价-产品直接生产成本）分配销售为6、生产为 4；2、 前端产品分配比例向销售倾斜；3、 中端产品分配比例为销售50-60%（毛利润） 、生产为 40%-50% （毛利润）；4、 后端产品分配比例向生产倾斜。【高管股权】：1、 拿能力换股权： 制定 5 年激励计划。 0-2年分红、 2-5 年期权、 5 年后转注册股2、 用分红换股权： 2 年考察 +小湿股3、 用现金购股权：有限合伙公司制4、 用资质换股权：时间、业绩、对赌条件满足【关键人才分配机制】1、 算账2、 分钱：分钱前，必须先理清薪酬结构 。【薪酬结构】：指由于一个人上岗维度不同，得到的收入亦不同。薪酬分为三种战略：高底薪、低
3、提成制：适用于利润预见性高 的公司；低底薪、高提成制：适用于营销业绩导向 型公司；年薪制：适用于以产品竞争力为导向的公 司。薪酬结构分为两种类型：基于绩效考核的薪酬结构基于任职资格的薪酬结构【基于绩效考核的薪酬结构】：固定工资 +绩效工资 +提成+分红 +超产奖固定工资：用于生活基本保障，与日常考 勤挂钩。根据级别、责任不同，岗位有所差别。职能型岗位工资可以分为五级，每级相差 15% （约） 。绩效工资：岗位完成不同的工作内容，因考核而诞生的工资，与绩效考核表挂钩。其中，部分岗位可以无绩效工资，如业绩型岗位。提成：岗位完成单一指标后，如营销人员 完成销售额、生产人员完成事业部销售额等，以单位数
4、、销售额的百分比为计算方式的收入。分红：指独立核算的机构、约定的相关人 员，根据制度获得利润后所分配的利润提成。超产奖： A） 公司利润超过冲刺目标后，相关人员获得的特殊奖励；B） 某事业部完成某个单一指标后，相关人员获得的特殊奖励（如生产部超过生产目标 120% 的超产奖）；C） 某些特殊岗位的特殊指标得到完成时，所获得的特殊奖励（如营销人员完成冲刺目标且所在子公司完成目标后，奖励个人轿车一部） 。当薪酬结构设计完成后，需要做：薪酬测算。薪酬测算，是民营企业在薪酬中最常犯的错误。薪酬测算，必须要做四级测算：A） 过去三年业绩测算B） 去年业绩测算C） 今年正常目标实现测算D） 与年薪制的比较
5、分析测算【关键人才分红策略】 ：一、有限责任公司高管分红策略1、 分红总额为15%-18% ；2、 分红人员为一级岗位、二级岗位人员，即总经理与高管级、部长级；3、 分为无门槛（生产、营销、研发）、有门槛（管理、职能、运行人员）例， 18% 分红，具体分配为：总经理5% 、市场经理 2% 、营销经理3% 、生产经理2% 、技术经理 3% 、客服经理1% 、行政经理1% （有门槛） 、财务经理1% （有门槛）二、事业部分红团队 +核心专家双重分红。例， 15% 分配给团队，具体分配为：事业部总经理 7% 、技术经理2% 、客服经理1% 、工程师累计4.5%、其它累计 0.5% 专家按照专家级别，
6、由15%-65% 不等。三、销售型子公司分红例，将 20% 的利润分配给销售子公司，具体分配为： 总经理 10% 、副总经理 5% 、总监 3%（1%*3） 、经理1.5%（0.5%*3） 、其它累计0.5%。例，幼儿园园长的薪酬结构固定 +教学工资 +任职资格工资 +园费销售提成+园利润分红四、集团控股分红例，董事长4.5%、CEO4%、CFO1%、CTO1% 、COO1% 五、特殊分红1、10 个门店，有大、中、小店之分，处理方法有二：a)减值法：如大店利润减5 万、中店利润减 2 万、小店利润不减值， 各店分红比例相同；b)测算法：如大店系数 1.5 、中店系数 3、小店系数 5.5 。
7、将分红比例乘以系数。2、项目分红。项目有大中小之分，难度有难易之分，处理方法为“大缸小缸制”。即将本项目40%-60% 的利润放入大缸进行统一，约 40% 的利润为本项目分红。【薪酬改革路线图】 ：固定工资制核心高管分红制薪酬结构制 事业部加分子公司独立核算制 矩阵任职资格分红制股权激励【基于任职资格的分红体系】：项目基于业绩的分红基于任职资格的分红群体关键人才、高管大部分员工甚至全员比例基于业绩贡献比例基于全方位岗位价值评估比例核算小组织核算统筹式核算过渡股权与股权激励无关可直接过渡到股权激励运用公司业绩与销售型导向解决方案导向一、 分红流程1、 设计“ 90 度组织机构图”；2、 设计本公
8、司任职资格标准体系；3、 评估出每个岗位1-5 级的任职资格；4、 确定本公司员工分红比例 （中位值 23% ，上下浮动 8% ） ；5、 确定总分母数，由每个岗的任职资格总分*总岗位人数相加而得；6、 确定总分子数， 由级别 *年功 *学历 *岗位级别 *绩效考核 *岗位性质，所得出；7、 根据核算账得出利润；8、 按照年度或季度进行分红；9、 修订每个人的任职资格；10、结合任职资格分红，开展股权激励。二、 分红公式分红 =（年度总利润 *员工团队分红总比例）* 每个员工分红系数（个人系数与总系数之比）三、 分红系数设计1、 级别系数：董事长9.54 、总经理6.91 、总监及子总5.0
9、、 副总监 3.63 、 经理 2.63 、副经理 1.9 、主管 1.38 、员工 1 2、 年功系数：一年以下1；1-3 年 1.05 ；3-4 年 1.1 ；4 年以上 1.3 3、 学历系数：专科以及1；本科 1.1 ；硕士及以上 1.2 ；4、 职能系数：运营1；技术辅助1.11 ；技术研发 1.14 ；营销辅助 1.13 ；营销管理1.2 ；5、 绩效系数： 1.2;1.0;0.9;0.8;0.7 6、 贡献加分：干部、流程、产品三项上有特殊贡献，分别加1.1 、1.12 、1.15 。以上六项相乘为分红的分子系数。【股权结构图】1、 对公司资产做出评估。如评估公司资产为 5000
10、 万 （此时可刨除未分配利润1000万（此 1000 万可用于注册控股公司） ，余 4000 万资产）；2、 假如公司资产5000 万，按 1 元/ 股，则为 5000 万股。做评估转让， 将个人持有的一部分股权转让给控股公司（由个人及其家人控股）。 形成个人股（20%-30% ）+企业股 / 法人股（70%-80% ） 的股权结构。3、 进行内部员工股权激励。首先注册一家有限合伙公司，原法人担任GP ，其它出资股东担任LP。LP的股票为员工持股代持人。员工上市前退股存在如下几种情况：A）刑事违法；B）入股时对赌不成立；C）考核入股时考核业绩未达成；D）资本未到账；E）连续触犯公司电网超过5
11、次；F）非工作期间非劳工伤害，失去劳动能力而离职；G ）任职资格未达到股权激励的岗位要求。以上条款需以书面形式在合同中约定，退出按原价退股。【世界管理体系】美式管理体系：以英国、美国、西班牙、 葡萄牙、澳大利亚、新西兰为代表。其核心以资本运作、资本孵化为导向，以科技产业为中轴， 注重信息化、 全员股权激励。此体系中，职业经理人发挥巨大作用。德式管理体系：以德国、日本、新加坡、 马来西亚、丹麦、瑞典、挪威、意大利、香港、 0.4 中国为代表。其核心为注重产品价值、科技研发、系统工程，不注重上市，而注重一招鲜、强调精工。俄式管理体系： 以俄罗斯、中亚、东南亚、 北非、东欧、 0.6 中国为代表。其核心为集权式管理，主张在单个领域中有突破。
