法律法规课件 工作评价

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1、第七章 工作评价技术及其运用应用工作评价的方法确定薪酬体系是一项复杂的技术操作。同时，也是非常有效的。,影响供求曲线的四个要素 1、该岗位被新资金及新技术取代的可能性 2、该岗位被其他岗位取代的可能性 3、风险与稳定 4、岗位育成时间,边际效益？,找出边际效益的临界点,第一节 工作评价概述,职位评价的定义及其作用,定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功

2、应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。,职位评价的基本方法,非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，

3、将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,职位评价方法分类,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,第二节 排序法和工作分类法,一、排序法的定义及其类型,定 义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、

4、配对比较法（矩阵对比循环赛）,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工,交替排序法举例,价值高,价值低,总裁 首席建筑师 秘书/接待员 清洁工,最高,次高,最低,次低,排序法的评价,优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。 缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。,二、分类法,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特

5、征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包

6、括邮件处理职员以及传真操作员。,分类法：优点与缺点,优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。,第三节 因素比较法,要素比较法,要素比较法是一种更为复杂的排序法。 获取职位信息，确

7、定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。,步骤一：获取职位信息，确定报酬要素 1）生理要求 2）心理要求 3）技术要求 4）承担的职责 5）工作条件 步骤二：选取基准职位 步骤三：根据基准职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序,步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上 步骤五

8、：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值进行多次排序,步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的关键职位,步骤七：建立岗位报酬等级 步骤八：利用典型职位报酬来确定其他工资,1) 从所有的工作中找出 15 20 个“关键职务”。2）确定报酬因素。如：智力因素 技术要求 工作复杂性 责任 工作环境 体力等3）每个报酬因素确定等级和薪金数额。如；责任 1级 2级 3级20元 15元 10元4）每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资总额。,第四节 计点法及其运用,计点法,计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬因素：一个组织认为在职位中所包括的

9、一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬因素，也称报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,报酬要素定义及其重要意义,报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和

10、哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。,报酬要素举例,技能要求工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度体力和脑力的发挥程度。承担责任决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件完成工作时的环境状况。,报酬子要素定义（2.1）,1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及

11、攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬子要素定义（2.2）,5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任 （Responsibility）：主要

12、是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素等级定义：自主性,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战略

13、导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,报酬要素权重的确

14、定,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。,知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计,20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%,报酬要素,报酬要素权重,记点法操作,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,报酬要素权重的确定方法,一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，

15、因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。,报酬要素等级点数确定公式,几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。,几何法等比递增幅度 计算公式,其中： PV：报酬要素最低等级点数； FV：报酬要

16、素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的等级数量； I：代表等比递增幅度。,举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）,知识 （200）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,70 91 118 154 200,40 80 120 160 200,1 2 3 4 5,18 23 30 38 50,10 20 30 40 50,1 2 3 4 5,88 114 148 192 250,50 100 150 200 250,几何法,算术法,身体 技能 （50）,监督 责任 （250）,举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）,决策 （250）,1 2 3 4 5,报酬要素,等级,88 114 148 192 250,1 2 3 4 5,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,1 2 3 4 5,几何法,算术法,预算 影响 （100）,沟通 （100）,50 100 150 200 250,