董事会工作计划

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1、董事会工作计划董事会工作计划 篇一：董事会工作计划 董事会工作计划 一、按照公司章程和董事会 议事规则的规定，组织开好公司上市前的定期和临时会 议（包括议案的搜集、会议筹备、档案管理等） ，以提高会 议效率和决策水平。 二、组织协调子公司董事会的召开。 三、继续加强公司治理和规范运作的高管人员培训， 按照上市公司内部控制基本规范和相关配套指引的要 求，进一步完善内控制度，加强执行和监督确保公司运行 健康有序发展，完善董事、监事管理办法。 四、在公司运作过程中充分利用各专业委员会的专职 作用（薪酬与考核委员会、提名委员会、战略与发展委员 会、审计委员会） ，发挥独立董事的专家作用，广泛听取专 业

2、委员会和独立董事的意见和建议，提高公司董事会在进 行战略决策规划、重大投资等方面决策效率。 五、董事会闭会期间日常工作的安排，包括重大事项 的收集汇报、股东管理、董监高信息和股权变动管理； 六、继续加强对信息披露情况的监督，完善投资者关 系管理（包括信息披露、反馈意见回复、财经公关公司协 调） ，继续加强与证监会等监管部门的协调和沟通。 七、上报到证监会招股书后的上市发行期间的工作 （包括路演安排、发行上市安排、与上交所的沟通等） 。 八、组织董事专题调研和考察学习。 九、编写董事、监事培训学习资料和计划。 十、对股东大会会议落实情况进行跟踪。 篇二：董事会工作计划 董事会工作计划 一、按照公

3、司章程和董事会 议事规则的规定，组织开好公司上市 前的定期和临时会议（包括议案的搜集、会议筹备、 档案管理等） ，以提高会议效率和决策水 平。 二、组织协调子公司董事会的召开。 三、继续加强公司治理和规范运作的高管人员培训， 按照上市公司内部控制基本规范 和相关配套指引的要求，进一步完善内控制度，加强 执行和监督确保公司运行健康有序发展， 完善董事、监事管理办法。 四、在公司运作过程中充分利用各专业委员会的专职 作用（薪酬与考核委员会、提名委 员会、战略与发展委员会、审计委员会） ，发挥独立董 事的专家作用，广泛听取专业委员会和 独立董事的意见和建议，提高公司董事会在进行战略 决策规划、重大投

4、资等方面决策效率。 五、董事会闭会期间日常工作的安排，包括重大事项 的收集汇报、股东管理、董监高信 息和股权变动管理； 六、继续加强对信息披露情况的监督，完善投资者关 系管理（包括信息披露、反馈意见 回复、财经公关公司协调） ，继续加强与证监会等监管 部门的协调和沟通。 七、上报到证监会招股书后的上市发行期间的工作 （包括路演安排、发行上市安排、与 上交所的沟通等） 。 八、组织董事专题调研和考察学习。 九、编写董事、监事培训学习资料和计划。 十、对股东大会会议落实情况进行跟踪。篇二：董事 会办公室年度工作计划书 复地地产集团董事会办公室年 度工作计划书 谨代表个人观点，从部分企业现状（据我

5、了解情况） ，跳出自己岗位职位情况分析，从务 实角度首先讨论专业型房地产集团管控模式，然后提 出董事会企业办公室 XX 年工作计划， 供参考! 认清企业所处的状况，我公司从 XX 年步入一个快速成 长的决战之年，主要体现在开发 规模成倍增大，公司从单项目管理将彻底改变为多项 目管理，公司的管理将真正转变为集团 化管理。而管理中矛盾问题也将增多，企业风险加大， 在新形势下，董事会企业管理办公室 的核心工作任务： 1、建立起专业性房地产集团管控模式。 需要界定各 个母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部， 将操作权下放，总 的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下 放的管理权，总部和

6、区域公司的分工不 可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离 因为具体业务环节不同而不同。一般而 言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对 后端的销售环节总部会放权相对彻底， 对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。 2、真正的确定出在企业二到三年不变的组织架构。 一个公司的组织结构要相对维持一个较比稳定局势，这样 人员的工作才会有一持续性， 工作才会有效率。形成相对稳定的制度，将各个子公 司、各大中心模糊的权责界面，划分责 任，明确责任人。 3、充分调动各个子公司、各大中心、各个部门，从思 想上和工作能力上跟上集团的发展 步伐，集团领导的发展思路。企业的全体人员，从高 层管理到基

7、层人员，如何在思想上和工作能力上跟上集团 的发展 步伐，集团领导的发展思路，各方面水平快速提升， 也是企业发展的一个重大问题。同时新 招聘的高管比较多，充分协调、调动和让其融合到公 司团对中去显得非常重要。 4、建立起绩效管理体系和评价体系。 首先，绩效管 理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次， 绩效管理不是 迫使员工工作的棍棒，不是权利的炫耀，绩效管理还 特别强调沟通辅导及员工能力的提高， 通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。再次， 绩效管理是一个过程，是一个包括若 干个环节的系统。我们通过这个系统在一定周期中的 运行实现绩效管理系统的各个目的。 第一部分：明确董 事会企

8、业管理办公室工作目标职责在明确工作目标职责前 要思考几个问题： 为什么要成立董事会企业管理办公室？ 它的职能和目前企管中心的职能是否有重叠？ 如果工作目标职责和企管中心大部分目标职责一样， 不如还放在企管中心。企管中心为什么 不可以起同样作用，是因为级别和其它中心、子公司 一样而不好开展工作吗？是要带上一个 董事会的招牌，其它中心、子公司更加买帐吗？ 董事会企业管理办公室是主要的工作目标应该是为了解决 目前企业的现状问题？解决 那种问题？是一方面问题，还是全方面的问题？如果 是一方面问题则重点解决。集团公司意 识到我们的企业专业化程度不够，06 年招聘了很多专 业化的高管人才，他们可以很好的融

9、入 企业吗？既然专业化能力高，那么业务上更多的管理 应该让专业化的高管人才发挥他们的特 长。是他们发挥作用不高还是水平没有得到真正的检 验？我们企业现在存在或者潜在的问题是那些？问题多 吗？严重吗？企业是否有批评与自 我批评的勇气及风险防范和预警机制？ 在带着问题思 考的情况下，提出董事会企业管理办公室工作目标职责， 就会有针对性， 如果仅仅单方面说工作目标职责是提高全面管理和提 高效率则是句空话。 所以我认为董事会企业管理办公室工 作目标职责应该是解决企业现在存在或潜在存在的 问题，一下解决全方面不太现实，要逐渐一个问题、 一个问题的解决。怎么提高全面管理？怎么提高效率？管 的、督促的各个中

10、心各个公司的各位老总们，级 别高、资历老、专业强，怎么管？ 这方面可以给董事 会企业管理办公室更高的定位和权利。谁来对某项工作负 责，怎么负起责任，怎么样要较好的监督。房地产企业存 在那些问题，和害怕问题： 1、开发方面第一怕项目选择出问题，第二怕项目定位 出问题，第三怕手续审批环节出问 题。这部分通过和集团领导的开会理解到，高度的集 权对企业发展变化非常好。 2、设计方面第一怕设计出来的房子品质不高而销售不 好，第二怕设计的成本高，第三怕 设计的服务不好，第四怕设计的审批环节出问题。 3、工程方面第一怕不内行控制不了成本、第二怕工程 的进度出问题，第三怕工程质量出 问题。 4、销售方面主要怕

11、销售不好。 5、道德风险如腐败问题和回扣是贯穿在整个项目开发 之中的。 6、责权不清，相互推逶，互相不配合如一但某项工作 涉及到几个中心，和各个公司的协 调、衔接工作时就出现责权不清，相互推逶，互相不 配合，企业的内耗严重，效率低下。 第二部分：机构的 设立 根据董事会企业管理办公室的工作目标职责，和需 要的在公司的位置来看，不赞成董事 会企业管理办公室下属设立“企管部、资产管理部、 信息部” ，为了不和企管中心职能重叠， 建议单独就设立董事会企业管理办公室一个部门，企 管部、资产管理部、信息部还是由企管 中心管理。董事会企业管理办公室的工作目标职责是 全面管理和提高企业效率，更是解决企 业现

12、在存在或潜在存在的问题。目前要解决企业较突 出问题是： 1、如某项工作涉及到几个中心，和各个公司的协调、 衔接工作时就出现责权不清，相互 推逶，互相不配合，企业的内耗严重，效率低下的企 业问题。 2、企业专业化程度不够，06 年招聘了很多专业化的高 管人才，如何使他们很好的融入 企业，既然专业化能力高，那么业务上更多的管理怎 样让专业化的高管人才发挥他们的特长。 怎么样检验他们发挥作用不高和水平能力问题。 3、如何改变和提升老员工的能力水平，让他们迅速发 展跟上企业的发展变化，工作改变 面貌。 一、机构的具体人员设置在嘉友集团首先设立嘉友集 团企业管理委员会，是委员会制，公司集团领导、几个中

13、心， 和各个公司的高管领导都是委员之一。而董事会企业 管理办公室是代表董事会和嘉友集团企 业管理委员会是平级的，可以对嘉友集团企业管理委 员会提出工作上的要求。现在公司的人员已经比较庞大， 人工工资的开支大大增加，不建议再招聘新的人员补充。 建议在企业内部挖掘潜力，在集团员工中抽取综合能 力较强的员工 2-3 个人先临时组成。成 员的与人沟通能力、学习应变能力、对房地产开发流 程的熟悉程度是其基本素质之一。 二、机构设立的时间表机构在农历年前成立，在新的 组织架构确定前为了突出董事会企业管理办公室，为后期 工作有较强执行力度，需要隆重推出。 第三部分：工 作方法 一、第一阶段工作（XX 年 1

14、 月-农历年前） 给企业确 定组织架构，配合先出台各个中心、各个子公司的年度经 营指标的确定。 二、第二阶段工作（XX 年农历年后全年） 逐一的对 企业中，开发的各环节中各个造成效率低下、浪费严重的 问题进行解决。通过 制定、整理、清理各部门涉及工作流程和核心业务管 理制度。 三、第三阶段工作（XX 年农历年后全年） 重点对月 度计划和月度计划完成情况进行定性和定量的评价，并上 报董事会申请一定的 奖励或处罚，并在集团内部公布以示鼓励或警示。 四、第四阶段工作（XX 年农历年后全年） 建立起绩 效管理体系和评价体系。按照绩效计划、绩效实施、绩效 考核、绩效反馈与面 谈以及绩效结果的应用（包括绩

15、效改进和导入，以及 其他人力资源管 理环节的应用）五步循环规范绩效管理 流程。 五、第五阶段工作（XX 年农历年后全年） 到各个中 心、各个子公司中抽查调研和解决问题。 六、第六阶段工作（XX 年农历年后全年） 全面建立 企业的风险防范和控制体系。第四部分：专业型房地产集 团管控模式随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专 业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩 张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身 兼项目操作者和管理者双重角色，企业 从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区 域公司”的集团模式转型成为必然，我 们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式 向战略型管控模式转变的

16、历程来分析专 业型房地产集团管控模式。 一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管 理和业务操作分离，总部定位于管 理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具 体的变化路径因时、因势、因人而异。企业需要重新界定 母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将 操作权下放， 总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要 下放的管理权，各企业变化路径根据具 体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化 中采取了比较快速的做法，总部一次性 的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区 域公司成熟一项下放一项的做法，不同 的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集 团是快速成长的民营企业，求快是其文 化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化 中有求稳的中庸之道。二是转型的背景 不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机 会，迅速从上海向其它区域中心城市扩 张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必 须快速放权给子公司；而万科集团是从 XX 年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕 的时间进行点对点的扩张，一个一个 的城