《北京某工程项目管理大纲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北京某工程项目管理大纲（65页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、北京某多层办公楼 改造项目管理方案,工体*路1号楼维修改造工程项目管理大纲,工体*路1号楼维修改造工程基本数据如表1-1所示。,项目概述 1.1项目概况 1.1.1项目基本信息,1.2项目运作模式 1.2.1项目管理方式依据国家关于政府投资工程建设管理的有关规定，本工程采用项目管理服务（PM）方式，即建设单位国务院*管理局和使用单位委托项目管理公司北京*工程管理有限公司对本工程项目的组织实施进行管理和服务。,1.2.2项目各参与方 项目监管单位：国务院*管理局 项目采购管理单位：中央国家机关政府采购中心 项目使用单位： 国家*管理局 项目管理单位：北京*工程管理有限公司 设计单位：中机十院 监
2、理单位： 施工单位： 材料、设备分包单位 外部咨询单位 质量监督单位,1.1.2项目目标 质量控制目标：工程质量达到合格的验收标准，满足项目建设标准和党政机关办公用房标准 进度控制目标：工程工期控制在总包合同工期以内 投资控制目标：投资控制在批准的投资额内 安全控制目标：无安全责任事故,1.2.3项目管理范围及职能1.2.3.1项目监管单位（国务院*管理局） （1）负责项目审批和报审 （2）对工程项目管理全过程的监督 （3）监督、控制工程招标采购活动，审定甲供材料设备的工作程序 （4）负责经费管理、资金直接支付和工程决算审计工作，审核、认定工程变更和洽商。 （5）监督、控制各类合同协议的签订并
3、进行审定备案1.2.3.2项目使用单位（ 国家*管理局 ） （1）按基本建设程序履行项目前期报批报建手续 （2）负责提出对项目使用功能、规模标准、平面布局等的具体需求 （3）负责组织开工前准备协调工作和现场的施工准备工作 （4）对资金支付进行审核，组织财务决算 （5）参加工程竣工验收，并对验收结果给予签认,1.2.3.3项目管理单位（北京*工程管理有限公司） （1）在工程项目决策阶段，协调设计单位进行初步设计和概算的编制工作； （2）开工前配合使用单位完成项目的前期工作管理、规划及开工等报批、报建手续； （3）配合使用单位委托中央国家机关政府采购中心开展招标工作； （4）按批复的招标采购清单，
4、对分包及甲供重要材料设备采购进行招标。 （5）在工程项目实施阶段，代表监管单位和使用单位对工程投资、质量、进度、合同、信息及安全进行 管理和控制； （6）对重大工程变更和洽商的建议权。重大工程变更和洽商须报甲方批准同意后方可实施 （7）对资金支付和工程结算进行审核，配合工程审计。 （8）负责组织进行工程验收，及时编制竣工决算，做好财务决算。,1.2.4项目管理组织机构 本工程的实施是在国务院*管理局的监管和使用单位的监督下进行的。项目监管单位对项目实施进行方案审定、工程建设重要事项的决策、工程项目管理全过程的监管。项目使用单位负责按基本建设程序履行项目前期报批报建手续、提出使用要求和签订相关合
5、同，对项目实施进行监督、指导和配合。项目管理单位设项目部负责本项目具体项目管理工作，项目部根据项目特点配备能力、经验与其相适应的各专业工程师队伍，明确岗位职责并设立六个管理小组。项目管理组织机构如图11所示。,1.2.5项目管理方法（1）项目整体计划的制定： 按照项目分解结构和里程碑计划，制定切实可行的项目总体进度计划。以此为龙头，制定各分项项目管理计划，如投资使用总体计划、设备采购总体计划、合同执行总体计划、质量控制总体计划等。随着项目进展，制定年度和月度各项管理计划用于指导项目实施。（2）项目计划的调整与控制 项目实施管理过程中，采用动态控制原理，以月度为管理时间单元，利用S曲线、挣得值等
6、技术和工具对各项管理计划的执行情况进行定期、连续的综合绩效分析，根据绩效结果调整、编制新计划，并严格控制项目计划实施过程。通过周例会、专题会、监理会等形式予以执行和控制。在项目计划执行和综合分析中，注意预测可能发生的变更或识别变更是否已发生，如确认变更已发生，则进入变更管理程序予以控制和管理。,1.3项目变更控制1.3.1变更管理机构 针对本工程可能产生的变更情况，建立工程整体变更控制机构，即变更控制委员会，负责批准或否决项目重大变更请求。本工程变更控制委员会的主要人员应至少包括：国务院*管理局项目审查人员、使用单位项目负责人和项目管理公司的项目经理。1.3.2变更控制系统 在变更管理机构基础
7、上建立相应的变更控制系统，即项目的变更流程和步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。 项目的整体变更控制除了协调涉及整个项目的变更外，还要进行项目的辅助变更控制，即： 范围变更控制 进度变更控制 费用变更控制 质量控制 风险变更控制 合同变更管理,（1）项目变更控制程序（如图1-2）：,（2）变更控制流程：具体工作流程如图1-3,2.项目范围管理 本项目的范围包括两方面的内容：一是项目管理的对象，即指工体*路1号楼维修改造项目本身的工作；二是项目管理服务范围，即指承担该项目的项目管理单位的工作任务。2.1项目工作分解结构 针对工体*路1号楼的初步设计文件进行深入分析，
8、提出如图21所示的项目工作分解层次。,图2-1 项目工作分解结构,2.2项目管理服务范畴 2.2.1项目管理服务范畴概述 本公司提供的工体*路1号楼维修改造工程的项目管理服如表2-1：,2.2.2项目管理任务 在本项目中，根据国管*局和使用单位的要求和项目的实际情况，项目管理的任务包括以下内容： 进度控制； 质量控制； 投资控制； 采购管理； 信息管理； 合同管理； 组织与协调。,（1）进度控制的任务制定进度目标，编制项目总体进度计划，并根据需要定期进行调整； 监督和跟踪设计实际进展情况，并提出咨询意见； 督促设计出图，及时解决设计过程中遇到的问题，以使设计顺利进行； 及时了解报批报建工作的进
9、展情况，督促使用单位按计划落实此项工作； 按项目总体进度计划，审核施工总包方的进度安排，细化控制目标，并提出调整咨询意见，对工程进度实施动态管理； 统筹设备、材料招标采购计划及跟踪招标进度； 审核分项工程的进度计划，协调解决总包及分包进度计划的冲突； 制定工程验收计划，组织协调工程验收，以使验收顺利完成。,（2）质量控制的任务 制定项目质量目标； 编制阶段质量管理计划； 结合评审意见，从建筑、结构、给排水、暖通空调、强电、弱电各专业工种角度仔细分析初步设计修改图纸，并提出咨询意见； 分析施工图设计图纸，进行技术审查，并提出设计的优化方案； 审核确定总包方提交的施工组织计划； 建立四位一体的项目
10、施工质量管理体系，落实质量责任； 在施工过程中，监督、协调监理工程师的质量监控管理，审核监理大纲，并监督实施，处理工程建设中出现的质量问题，对重大技术问题及时提出意见； 建立现场日巡视制度，及时解决现场发现的质量问题； 对重大质量事故或问题提出咨询意见； 竣工验收阶段编制工程修改清单，督促施工单位执行整改。,（3）投资控制的任务制定投资目标，编制总投资规划； 对初步设计进行成本分析，提供概算调整建议，会同项目使用单位要求设计单位进行限额设计； 组织限额招标采购； 进行项目的预算分解工作； 根据预算分解及工程进度计划，制定初步资金使用计划； 按工程进度审核已完成的工程量和拟支付的工程款额度； 制
11、定工程变更工作流程，组织专家对重大变更洽商进行论证和评估，审核工程变更及费用，工程变更与洽商“日清季结”； 按季度制定资金使用计划，收集实际投资数据，编制工程预算与实际支付相比较的阶段性投资分析报表； 组织编制竣工结算、决算。,（4）采购管理的任务： 编写暂估材料、设备采购清单，并上报项目使用单位和监管单位审批； 制定公开招标、邀请招标、以及专业工程、暂估材料设备采购的程序和方案； 按采购清单及工程进度计划制定采购计划； 搜集、整理分项工程及暂估材料设备供应商信息； 合理安排分项工程及暂估材料设备供应商的考察工作，编制考察报告及竞争性谈判采购报告；（5）信息管理的任务： 按文档管理实施办法进行
12、工程文件资料的收集、整理、分析、存档及移交； 定期提供各种报告和函件，每月5日前提交全面反映当前工程进展情况的工程月报，每季第一周报送工程季报； 审查竣工图纸、资料，移交并完成备案。（6）合同管理的任务： 协助使用单位签订各项工程合同，按要求对合同进行分级管理； 监控合同履行情况，进行跟踪管理；,（7）组织与协调的任务：协调总包单位、监理单位、设计单位和供货商等各项目参与单位之间的关系； 协助使用单位与政府各有关部门的协调，办理初步设计及工程概算报审、开工手续、开工证等各项审批，获得各主管部门的批文； 配合使用单位组织完成开工准备协调工作和现场的施工准备工作； 主持工地总协调例会，解决总包与各
13、分包单位矛盾事项及争议，协调工程进度； 组织协调工程验收，包括初步验收、分项验收及竣工验收； 组织工程移交。,2.3 项目范围变更控制 通过范围变更控制系统，对工程范围的改变进行程序化的审批。从本工程项目范围可以看出：引起范围变更的主要原因极有可能是前期设计图纸不完善，而在后期的建造中发生许多的变更申请，这种变更往往会产生投资、时间、质量等方面的变化。发生这种情况时作好变更记录，尽快预估变更对投资、工期的影响，并分析是否首先能通过项目本身各分项费用调整或预留的不可预见费来消化变更的影响。范围变更流程具体如下图2-2：,图2-2范围变更控制流程,3.1项目进度计划3.1.1编制依据 （1）项目管
14、理管理合同 （2）本建设项目初步设计图纸 （3）国家和地方的工期定额计算 （4）类似工程项目实际进度3.1.2 总进度计划 项目总进度计划的制定包括了以下主要过程： 活动定义 活动排序 活动历时估算,（1）活动定义 根据本工程的工程范围和工作分解，就可确定完成各种可交付成果所必须进行的具体活动。具体活动清单见表31所示。 （2）活动排序和历时估算: 活动排序和历时估算表（见表3-1）,（3）项目里程碑计划：本工程的里程碑计划（见图3-1）,（4）总控进度计划甘特图 依据活动定义和活动排序及历时估算拟定本工程总控进度计划甘特图见图3-2。,3.2进度计划审核 对项目各建设阶段各有关单位编制的进度
15、计划进行审核。审核时，以进度目标规划为基准，审核各阶段进度计划中各项活动及其搭接关系是否科学、合理，审核关键线路、里程碑事件和关键活动在进度计划中完成的可行性、可靠性，审核现有各类资源情况能否确保计划完成，有何风险存在，分析影响进度计划实现的因素，提出预控措施和建议报告。 项目管理方、施工方、供货方编制的进度计划应作为合同履行的依据，由建设单位或项目管理单位组织各项计划的审查，形成会议纪要，报建设单位批准后执行，并作为各单位计划执行、控制和检查的依据。进度计划审核流程如表32,3.3进度计划的控制 执行、控制、检查各项进度计划，收集工程信息，进行工程实际进度和计划进度数据分析比较，通过数据分析
16、检查各项进度计划控制情况，分析影响进度的原因，找出纠正实际进度与目标计划进度的差距，采取纠偏措施，以达到动态跟踪进度的目的。 向施工单位和监理单位提出要求，建立各有关单位提供进度信息的制度，以形成相对完善的进度控制体系。,4项目成本管理4.1投资控制依据 （1）国管局审批的项目概算 （2）本项目初步设计和施工图设计图 （3）施工总承包合同价款、投标清单 （4）建设工程工程量清单计价规范,4.2投资分解 根据本工程的特点，结合工程内容及项目工作分解，采用按项目结构与时间相结合的方法对总投资进行分解。投资分解结构见图4-1。,投资分解图4-1,按照项目实际情况和类似工程投资情况，估算出项目总投资，然后将项目总投资估算分解，通过概算 、预算、合同金额、实际投资和结算金额的对比，找出投资计划与实际差异，及时进行调整。投资总估算如表4-1所示。,4.3投资控制阶段及程序 工体*路1号楼维修改造工程有以下5类投资数据： 立项批复估算； 初步设计批复概算； 工程预算； 合同价； 竣工结算； 项目决算。 在制定投资计划后，通过制定基准投资预算计划、年度投资计划、月投资计划、日报表对投资进行动态控制，通过实际投资与计划投资数据比较，分析预测投资使用情况。投资控制审核程序如表4-1,
