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1、人力资源管理 Human Resources Management,主讲：王菲 昆明理工大学管理与经济学院 教授 答疑： 13033358559 ,共讲八章,第一章：人力资源管理概述 第二章：创新意识与方法 第三章：组织架构与员工规划 第四章：人才素质测评 第五章：工作分析与评价 第六章：绩效管理与考评 第七章：薪金设计 第八章：培训与职业生涯规划,第一章 人力资源管理概述,第一节:何谓人力资源管理? 1、人力资源（Human Resource）是指一定社会区域内的人口总体所具备的能够从事价值创造活动的劳动能力的总和。,1954年在其名著管理实践中首先正式提出并加以明确界定的。表达传统人事所不
2、能表达的意思,与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。,管理大师彼德德鲁克（ PeterDrucker）,历史上,西方的人力资源开发（Human Resource Develompment）理论是以人力资本（Human Capital）理论为依据的。首次使用人力资本概念的，是英国早期统计学家和国民收人核算家威廉配第（WlliaxnPetty），他在1676年曾把战争中武器军械的损失与人力的损失进行比较，作为“政治算术”计量的一个重要内容。然而，在经济学理论史上正式论述人力资本的基本思想，则是古典政治经济学鼻祖亚当斯密。古典政治经
3、济学发生危机后，马克思主义异军突起，以全新的理论体系阐发其独特的人力资本思想，接下来是新古典学派所阐发的人力资本思想.直到20世纪中叶后，当代人力资本理论才正式形成并得到广泛传播。人力资本理论在今天已达到了相当高的理论程度。,其思想渊源很早,人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断的获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他的报偿而有效的开发利用之。,人力资源开发与管理是实现组织目标的一种手段。在管理领域中，人力资源开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动。人力资源开发与管理
4、的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增强，就员工而言则是工作生活质量提高与工作满意感增加。,2、何谓人力资源管理?,从“人事” “人力资源”1. 概念的变化1、 美国80年代以后企业开始把人事部门改成人力资源管理部门. 2、 中国50年代初到80年代末,企业和政府事业单位把人的管理统称人事部门.90年代中期才开始把人事部门改为人力资源部门.,人力资源管理创新包括：,2. 观念的变化,人事管理: （背景计划经济 ） 劳动力 身份管理 按劳分配人力资源管理: （背景市场经济 ） 资源 能力业绩管理 按能分配,3. 工作内容变化,传统人事 管理 (员工常规管理）： 1、 档案管理 2
5、、 劳资、人事处理 3、 员工培训现代人力资源管理(员工常规管理+战略人力资源管理）：1、档案管理 2、劳资、劳保、人事处理 3、员工培训 4、人才素质测评 5、组织架构与员工规划 6、工作分析与评价 7、绩效管理与考评 8、薪金设计 9、职业生涯管理,第二章： 人力资源管理创新意识与方法,本章主要内容,美国的人力资源管理与开发 日本的人力资源管理与开发 中国的人力资源管理与开发,在不同的年代，不同的国家，不同的企业中，管理具备不同的观念和风格已是一个不争的事实。企业管理风格和观念有差异是由许多因素造成的，这其中，文化大背景的差异是最基本的要素之一。,美国的人力资源管理与开发,三大优点： 重规
6、章、重能力、重效率,日本企业人力资源管理优点：,1 、 企业文化建设2、 团队管理3、 稳定的用人制度4、 高水平的技术消化能力5 、 严格的保密制度,企业文化,企业文化是企业在长期的生产经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神。它包括价值观念、历史传统、道德规范、行为准则、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。,企业文化理论的确立,以四部著作的诞生为标志： -美国企业界怎样迎接日本的挑战日本企业管理艺术企业文化-企业生存的习俗和礼仪寻求优势-美国最成功公司的经验,美国哈佛大学的安东尼阿索斯和斯坦福大学的理查德帕斯卡尔在日本企业管理艺术一书中，归结为“7S”
7、理论。认为，一个卓有成效的企业必须具备如下七项要素，即 战略(Stratagy)、 结构(Structure)、 制度(Systems)、 共同的价值观(Shared Values)、 人员(Staff) 、 作风(Style)、 技能(Skills)。因为这七个要素的英文都是以S开头的，所以也被人称之为企业管理的7S结构，或者7S模式。,企业文化“7S”理论,7S框架图 摘自日本企业管理艺术,7S之间的相互关系,战略(Strategy)指企业的资源分配和获取资源的计划和行动。结构(Structure)指组织图的特征，即职能和权力使用等问题。制度(Systems)指程序化的报告和会议形式等，包
8、括各种信息在企业内部的传递形式。人员(Staff)指企业内重要人士类型，如企业家、工程师、工商管理硕士等。作风(Style)指企业主管和主要负责人员的行为方式，也包括企业的传统精神风貌。技术(Ski11s)指主要人员和整个企业所表现出来的特殊才干和能力。共同价值观(Superordinate goals)指企业籍以统领和凝聚全体员工的指导思想或价值目标。,企业文化是社会文化这个大系统的构成要素，而它本身又是这样一个微观的子系，在企业文化这个系统结构中，可以从它的物质、精神、行为以及制度四个方面进行论述，这四个方面结构如图:,企业物质文化,企业行为文化,企业制度文化,企业精神文化,企业文化的结构
9、层次,团队的组织机制,建立交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。发挥团队智商优势，提高团队的整体创新能力。建立该机制的措施有： 1、建立上下级平等交流、沟通、合作的管理方式。 2、推行专业互补的专家合作方式。 3、推行打破部门隔离的跨部门工作小组和矩阵结构的组织形式。 4、采取流程规范、网络化交流、扁平化组织减少管理层次。 5、 推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式。 6、成立知识管理机制。设置知识管理职务和专门部门，负责信息 技术的建设、运用，负责知识的收集、整理、保护利用、传播，实 现对知识的控制和最大的发挥知识的效用。,1980年代，美籍日裔教授威廉大内出版了美国企业界怎样迎接日本挑战
10、一书。把典型的美国企业管理模式称为A型，把典型的日本管理模式称为J型，而把美国少数几个企业如IBM公司、宝洁公司等自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业管理模式称为Z型。就是主张日本和美国的成功经验应相互融合，创出的新的管理模式，的核心是信任和微妙性。,J型、A型与Z型模式比较,一书的观点开启了企业文化国际比较的先河。同时还在论及由A型向Z型组织转变过程中，企业文化发挥的重大作用。,第三节 中国企业人力资源管理的三大问题 一人口压力 二 意识落后1. 能级、业绩管理意识,2、“抽屉式”管理： 在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范. 在管理工作中，既不能有职无权，更不能
11、有权无责，必须职责权利相互结合。 进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步:建立由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步:正确处理企业内部集权与分权关系；第三步:围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步:编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要 求准则；第五步:必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。,3、“危机式”管理 经营者应该随时与员工沟通，向员工们表明危机的存在。如果不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 美国全球电讯技术公司总裁 威廉伟思,4、“一分钟”管理 目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容
12、：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 “一分钟目标” 每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。“一分钟赞美”，花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 “一分钟惩罚”，及时批评指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。 “一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。,5、“和拢式”管理 “和拢”表示管理必须强调个人
13、和整体的配合高度和谐。 具体特点是： （1）既有整体性，又有个体性。 （2）自我组织性。 （3）相辅相成。 （4）韵律性。,6 、走动管理,体察民意了解实情打成一片共创业绩,经济人 功利主义马斯洛的需求层次：生理、安全、社交、荣誉、成就、真理、美感如下图,7. 核心价值员工管理：,成 就,荣 誉,社 交,安 全,蓝领工人,白领管理,总裁,生 理,8.配置意识落后个体人企业人 “同素异构”专业、性格、性别、年龄搭配 “领导协调”上中下，左中右纵横协调,9.动态管理：普通员工应能进能出中层干部应能上能下工资应能高能低,企业的管理既不是科学，也不是艺术，它是一种实践，而且是一种有目的的、系统性的实践
14、。 彼得。杜拉克,三 管理方法、手段落后 （一）、管理工作链中包括：1、员工 获取 2、 员工融合 3 、员工控制 4、员工激励 5、员工开发 （二）、现代化人力资源管理技术落后,第三章,组织构架与规划,第一节 组织构架 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好 的业绩无缘，无论管理人员是多么出色。彼得德鲁克,公司组织的性质,组织是一个社会性团体，指两人或者两人以上的协调和活动的合作系统。任何公司、企业、机构都可以称为组织。组织通过一定的结构形式固化管理流程和资源分配。从管理上看，一
15、个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。它是一个开放的社会技术系统，对人员及事物进行有效的组合协调工作，使社会成员为实现共同目标而结合的团体。,成功的组织结构设计共同的基础,1、有明确的组织疆界（organization boundary）。 2、集权与分权的统一。 3、注意对影响组织结构要素的分析。 4、有适合的部门组合（organization configurations）。 5、有迅速有效的执行能力（operating capacities）。,总经理,副总经理,副总经理,技术部,财务部,人力资源部,营销部,组织机构设置的原则,一、 公司目标 因事设岗二、 管理幅度 1、 领导者面对的问题的复杂程度。2、 领导者才能的高低。3、 领导者授权程度。,三： 管理层次,在总量一定的情况下，管理幅度和管理层次成反比例关系。即管理幅度越小，管理层次越多。一般来说，管理层次不宜过多，会造成基层职工与高级主管间上报与下达的情况信息失真或因速度过于缓慢而过时。,
