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1、全面薪酬管理,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,有收获、有启发 有价值、愉快的半天,目标,3,ChinaHR2005年回顾,认识一下我们,4,服务理念 为客户提供企业发展战略所需的最适合人才。 以客户需求为基准，提供最贴切的服务模式。 深刻体验客户需求，让客户在接受服务的过程中享受乐趣。,愿景成为中国最专业、规模最大的权威网络招聘及人力资源综合服务企业。,愿景理念,北京总部国际大厦,竞争优势,产品服务,公司概况,5,中华英才网总部位于北京，在全国主要城市设有11个分公司。覆盖全国40多个城市、35个主要行业。 公司员工900多人.,品
2、牌实力,竞争优势,产品服务,公司概况,6,人才研究中心 中华英才网是国内首家且唯一成立专业“人才研究中心”的网络招聘企业。 通过对各行业人才动态研究、人才价格研究、人才测评、专业化招聘系统建设、劳动法规查询等系统的研究，为企业提供人才引进、人才管理的综合服务，真正成为企业人力资源部的职业伙伴 。,专业服务,竞争优势,产品服务,公司概况,7,创新合作模式缔造网络招聘帝国,2005年4月19日，中华英才网与全球最大招聘网站MONSTER在北京人民大会堂正式签约，达成战略合作伙伴关系，中华英才网迈出了中国招聘网站的国际化进程,8,2005年5月19日，中华英才网与中国第一门户网站新浪网达成三年独家战
3、略合作伙伴关系共建招聘频道 中华英才网与新浪网的合作，成为门户网站与垂直网站合作的经典案例，为网络招聘行业的合作发展模式开创了新的模式 中华英才网建立了全国性网络平台,创新合作模式缔造网络招聘帝国,9,“英才招聘宝”的开发 SSS服务的推出,产品创新,10,Alexa月均访问量排名,市场业绩,Monthly Average Alexa Ranking,831,1135,697,600,554,464,332,249,288,387,201,186,294,0,200,400,600,800,1000,1200,Jan-,05,Feb-,05,Mar-,05,Apr-,05,May-,05,Ju
4、n-,05,Jul-,05,Aug-,05,Sep-,05,Oct-,05,Nov-,05,Dec-,05,ChinaHR.com,11,市场业绩,注册简历增长,Yearly growth of CVs,527,217,875,709,1,370,325,2,405,736,5,516,100,66%,56%,76%,129%,Year 2001,Year 2002,Year 2003,Year 2004,Year 2005,Growth %,CVs,12,目录,第二部分：薪酬体系设计,第四部分：典型薪酬策略,第三部分：薪酬调查和薪酬数据,第一部分：薪酬问题分析,13,某公司管理指数分析,认同
5、度,中 层,一般员工,14,某公司研发类员工薪酬水平分析,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,初级工程师,工程师,高级工程师,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,初级工程师,工程师,高级工程师,工资收入部分比较,年度总收入部分比较,P75,P25,P75,P25,15,16,目录,第二部分：薪酬体系设计,第四部分：典型薪酬策略,第三部分：薪酬调查和薪酬数据,第一部分：薪酬问题分析,17,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环
6、境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统,战 略 层 面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,18,薪酬设计模型,战略观念,方 法,战略目标,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,激励计划,员工贡献,基于资历 基于绩效 基于能力,系统运行,制度管理,计划 预算 管理 沟通,有效性,绩效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,19,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,6
7、0%,25%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,20,薪酬评定的四大要素,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,21,海氏三要素职位评估法,知识能力：指胜任工作所必备的知识、
8、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。,三要素评估法：,22,岗位评估：HAY系统,23,岗位评估：HAY系统,24,岗位评估：HAY系统风险责任,25,职位贡献,过失损害,对企业的影响,人数,类别,监督管理,独立性,广度,责任范围,沟通技巧,沟通频率,沟通技巧,对象,知识,经验,任职资格,复杂性,创造性,解决问题的难度,压力,风险,工作负荷,IPE职位评估系统的结构,26,目录,第二部分：薪酬体系设计,第四部分：典型薪酬策略,第三部分：薪酬调查和薪酬数据,第一部分：薪酬问题分析
9、,27,薪酬调查的两大数据源,28,市场薪酬数据分析,查询一个职位的薪酬，应该确定什么？ 职位匹配（70%，可校正） 所属行业和地区 企业规模、性质 职位的管理幅度,29,市场薪酬数据分析-数据展示,重点行业、重点城市真实数据展示 人力资源经理 销售经理 研发经理 不同职位的薪酬结构,30,市场薪酬数据分析-HRM-职位匹配,31,市场薪酬数据分析-HRM-查询条件确认,32,市场薪酬数据分析-HRM-查询结果,表格中的数据为“人力资源经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。,33,市场薪酬数据分析-销售经理-职位匹配
10、,34,市场薪酬数据分析-销售经理-查询条件确认,35,市场薪酬数据分析-销售经理-查询结果,表格中的数据为“销售经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。,36,市场薪酬数据分析-研发经理-职位匹配,37,市场薪酬数据分析-研发经理-查询条件确认,38,市场薪酬数据分析-研发经理-查询结果,表格中的数据为“研发经理”职位在北京、上海、广州、深圳地区四类行业的调查中位值（50分位）。注：数据来源于中华英才网2005年薪酬调查。,39,示例,年收入（RMB/年,人）,工资级别,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1,2
11、,C职位,市场工资线,JV,各职位 薪酬现状,A职位,B职位,D职位,内部公平性分析,40,相关概念,41,工资区间值的确定,42,薪酬层级结构,43,目录,第二部分：薪酬体系设计,第四部分：典型薪酬策略,第三部分：薪酬调查和薪酬数据,第一部分：薪酬问题分析,44,薪酬层级结构的几种模式,45,薪酬评价要素的权重,市场,绩效,责任,行为,46,工资结构为绩效,工资段（14级）,4000,2000,绩效评价,47,薪酬体系设计,基于绩效考核 结果的调薪,其中：I P2% P3% P4% P5%,年度绩效 考核结果,薪 级,48,薪酬体系设计,上限= 6,200元,下限= 4,700元,5,200
12、元,工资级别：7级,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,49,职业生涯发展阶梯,50,基于资格等级的薪酬体系,51,1、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。2、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？3、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？4、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？5、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,
