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1、上海企通软件有限公司,用友T6产品培训,T6企业管理软件产品理念：,规范流程，提升效益,T6企业管理软件 5大核心应用,1、快速订单响应 2、确保及时交货 3、减少库存积压 4、降低赊销风险 5、完善内控体系,1、快速订单响应,客户问业务员小周:“你报一下这款产品的价格是多少？你们什么时候能够把样品做出来寄到香港？如果下单给你们做，你们大概要花多少时间能够完成这批货？”小周：“呃，这个。让我查下相关资料，过二天回电话给您，可以吗？”客户：过二天？过二天就晚了，我问别的供应商人家马上就报给我“，啪的一声，电话挂断了。,市场的成熟度越来越高，竞争越来越激烈，对订单的快速反应已经成为对企业的最基本要
2、求,场景,业务员：接单前无法提供准确的价格和交期承诺； 财务：无法掌握订单的最新成本，也就无法进行预测、分析出企业的利润空间； 老板：不知道每单赚不赚钱，能赚多少钱，面对客户的个性化订单总是不能快速给出报价，更不要说交期了；,管理现象,销售很难了解各部门的信息 导致：销售人员盲目接单、乱报价、生产则疲于应付不断变化的订单，且无法对订单进行有效跟踪，导致订单延期，造成客户的抱怨，客户满意度低。 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 各部门信息沟通不及时、不顺畅，时间、口径不一致,分析,通过订单成本分析与预测，不断优化企业的费用结构，合理压缩企业的成本，合理报价，提高经营利润； 样板的接单管
3、理，能在标准产品BOM基础上，迅速做出修改形成新的产品，并出得样板的标准成本，可以帮助企业实时做出最佳判断； 销售的多角度分析为企业销售绩效提供多角度的决策信息依据，使企业能更快地应对来自市场激烈竞争；,解决方案,应用效果,快速订单响应,过程查看,详细的订单成本构成及相关费用分析，把报价和下订单的时间从数周缩短到几小时。,快速订单响应,据客户需求对标准产品进行变更，形成相应成本构成及分析, 可以根据样品接单直接转换成标准BOM，加快企业产品的维护速度和效率,快速订单响应,提供销售毛利、销售成本，毛利率等数据分析明细表 让老板明明白白做生意,S-客户背景： 广东某电子厂，产品出口，年产值过亿，有
4、500员工，每天单据近100张，每月订单数近800笔； C-冲突：订单多，不清楚那些订单可以接,接到赚钱的单据也因插单、BOM变 更等延误交期被客户罚款。无法评估订单成本，订单变化多，各部门协调混乱，无法进行过程控制； A-解决办法： 通过T6自动协调了各部门、环节，订单响应速度提高，从而快速承接有利润的订单，并把有利润的订单按期交付； V-客户价值： 保障了企业订单的交付率，对订单报价、订单执行情况胸有成竹，轻松面对订单变更及紧急插单。信息共享、流程化管理，提高了企业的竞争力和效益；,说辞举例,2、确保及时交货,老板问小李，“A客户的订单离交货期没几天了，我们能不能准时交货，现在仓库里面有多
5、少成品在里面，这张单子我们当初接单的时候就因为没有估算好能挣多少钱，我可不想亏钱，你赶紧去看看这张单怎么样了，别误了交期”。小李赶紧回到：”我呆会儿马上去查一下，看下这单的进展到什么程度，我会尽快催促各部门按期完工“,确保订单及时交货是企业的管理关键，企业的所有经营活动都围绕订单展开。,场景,业务员：客户追问订单加工进度，不能准确答复完工时间； PMC：对委外加工厂商的频繁领料和入库,对库存数据无法掌握 ，对委外加工进程无法跟踪，打乱整个生产计划进度； 生产:不能够及时获得准确的订单执行情况信息，如哪些完工了，哪些没完工，也不知道在制品在各工序上的分布情况； 老板：订单未按时交货，担心订单交付
6、率低，客户不满意，导致客户群体流失；,管理现象,业务过程无法执行有效跟踪； 计划不合理、不准确，订单与计划不匹配； 制定的计划与订单不匹配，不是缺料就是不符合客户订单上的产品规格，往往是生产计划已经执行了，才发现，为时已晚，最终导致延期交货、影响客户满意度。,分析,建立有效的业务监控平台，准确掌握围绕销售订单展开的业务执行活动状况； 建立起委外过程的全程监控，及时处理委外加工各环节数据的变化对企业本身生产进程； 建立关键点数据的记录，进行及时有效的生产进程追踪及数据统计，进行生产多维度统计分析，为生产调度调配提供必要依据； 管理人员通过齐套展望分析，流程驱动业务单据等方法，有效地安排订单交付统
7、筹；,解决方案,应用效果,确保及时交货,可以从存货，客户，销售订单多角度对销售订单执行过程进行跟踪，快速掌握，及时调整，确保订单及时交付,确保及时交货,为企业准确的制定和调整计划、及时有效成本控制等提供依据,确保及时交货,按工序、订单进行及时有效的生产进程追踪和数据统计，为中高层查询订单生产状态提供数据支撑,确保及时交货,按销售订单分析，仓库存量是否足够投料，不足料部份有哪些，在什么时候才能齐套，缺料明细表可清楚查询,确保及时交货,建立业务推式驱动，由人找事转变成事找人。减少业务工作中的沟通环节和成本，提高了业务处理的效率和准确程度,S-客户背景： 江苏某机械厂，做汽配行业，物料种类上万个，B
8、OM层次达67级，有工序外包性质，仓库对物料管控不完善，生产经常停线； C-冲突：销售人员一直在催促订单按期交货，但车间加班加点还是误交期，客户 不断地抱怨，说是要扣款并减少下单量，老板很生气； A-解决办法： 订单要及交货，必须要知道缺哪些料，车间的进度是否按期完成，委外环节能不能控制加工商如期交货，在T6的销售订单跟踪/委外管控/车间管理/齐套分析、流程驱动单据中可提供相应解决方案； V-客户价值： 及时了解订单相关的匹配资源，在对现有及未来库存清楚的基础上，合理安排生产作业，确保生产订单按期完成，销售订单及时交货；,说辞举例,3、减少库存积压,6月底，老板要求花二天时间对所有仓库进行全盘
9、，可是结果出来后让人吃惊，财务人员统计出来报表数据显示库存原材料资金占总资产约30%。仓库中存放着大量呆滞积压物料，超过一年以上库龄的物料有20%，问其原因，仓管说物料入库后车间一直没领过，我只负责出入库“，采购说当初购买时是按仓库现存量决定的，是没有错的，也是经过多人审批的”,库存中的物料如何尽可能的与订单相匹配，做到不多也不少，又不会影响车间正常生产，这是让企业很头疼的问题。,场景,采购：经常出现延迟交付、大量采购、紧急采购，重复采购； PMC：很难掌握各个业务环节对物料需求的影响使计划需求量无法进行控制和调整； 生产:车间的产品线经常出现停工待料，严重影响生产进度； 老板：高库存的积压，
10、占用企业运营资金，影响资金周转速度；,管理现象,生产计划不准确，不是多买是少买，生产领料不配套，企业在制定计划需求时，往往依据的是企业现有的库存量计划人员要做到产品的最底层计划更是难上加难； 库存动态信息无法及时获得，很难考虑库存的动态变化，不能即时知道每个部门数据变化。生产需要的原料迟迟不能到位，导致停工待料，不需要的原料，却堆积如山；库存动态信息包括采购在途，生产待领，生产待入库等，这就是 可用库存的概念这些信息分布在企业的各个部门； 库存管理缺乏预警防范机制,分析,准确的计划模式:对于不同的情况采用不同的计划运算方式，支持MRP、SRP、BRP三种计算方式，以适应客户不同应用层次的需求：
11、常规订单使用MRP运算处理；插单使用SRP运算处理； 多种库存控制方式: 配比出库可有效控制生产领料数量，规范产品生产匹配度，减少出库差错；库龄分析优化库存结构；安全超储短缺分析可预知警戒线；,解决方案,应用效果,减少库存积压,能够清晰的查看到物料毛需求的来源情况既物料的动态数据形成过程，直接查询到所生成的数据详细的业务单据信息,减少库存积压,对选定订单可调整运算优先级，进行SRP运算,在进行“SRP运算”时根据销售订单的优先级顺序分析物料需求。按某个订单运算需求计划并针对订单进行订单执行追溯,减少库存积压,动态重取BOM。与BOM变更紧密关联，使业务之间的衔接顺畅、准确。适应企业订单执行过程
12、中与BOM的动态关联，避免执行错误给企业带来的不必要损失,减少库存积压,按照生产计划数量执行领料出库，完善企业内部物料领用管理,减少库存积压,提供仓库超储短缺积压报表的分析，可以迅速了解当前库存结构状况,减少库存积压,有效对库存中的存货信息的进行结构分析，及时准确掌握库存构成，避免库存积压和断货,减少库存积压,实现自动预警提醒，做到事先防范,降低库存业务风险,S-客户背景： 广东某电子厂，2000部件，300种产品，4层BOM，200订单/月，4000万存货金额； C-冲突：车仓库主管抱怨：“生产需要的材料没有，不需要的材料堆成山“，生产经理抱怨：“生产缺料，库房领不出需要的材料，生产没法进行
13、。” A-解决办法：要降低库存，必须首先要在采购时把关，在软件中可以将动态库存进行 考虑，这是手工状态无法实现的，其次通过领料控制/库存仓储分析等综合手段来控制库存，以达到消耗库存的目的； V-客户价值： 通过建立数据共享的基础流程，制定准确的采购计划，使采购计划与销售订单相匹配，指导采购作到不多买不少买的目的从而减少库存积压；,说辞举例,4、降低赊销风险,最近销售小余不好受了，因为张总要求他及时追客户的应收帐款，要求把他负责客户的欠款收回来，于是他翻遍了自己的业务小账，又与财务主管对账，但怎么也对不准确，与客户对不准、与财务对不准，真是烦死了，怎么向客户要钱呢？在追款的过程中，还出现了已离职
14、销售遗留问题，款追不到，反而欠客户钱！更有甚者，客户早已人走楼空，怎么向张总交代!,应收账款过高会产生不必要的坏账、呆账、及应收款周转率过低，严重影响企业的现金流与资金流。,场景,业务员：用户拖欠货款现象严重，应收账款没有收回来，到期了也没及时去收，销售与财务对账不清； 财务：账龄分布不合理，超过个月的应收款居多。财务与客户对账不清，客户不同意付款； 老板：账面上的应收账款金额一直居高不下，已经产生很多笔呆账、坏账，应收账款的回收率直接影响到公司的现金流，对企业发展造成约束瓶颈；,管理现象,客户数量稍多，多次交易，就难以搞清什么时间该收哪笔钱 一客户多次交易，都有帐期（使用信用额度），并且每笔
15、钱不一定一次性付清，即使能搞清信用总额度，也很难搞清哪笔业务已超信用期限 缺乏信用标准，不能管控客户的信用额度同时不能管控信用期限 传统多联单据不能互相反应数据变动，造成统计困难； 大量的人工制作的报表缺乏联动性，数据容易出错。 多次交易时，账、货、款多对多关系，很难搞清哪笔业务开了多少票、收了多少钱、还有多少没有收？长期下去造成客户账款拖期，占用企业的资金。,分析,系统提供完整的应收管理模块； 针对不同的客户建立一套信用管控体系，提供事前、事中、事后分析管控体系； 提供账龄区间设置及应收龄分析、欠款分析，提供完整的坏账处理（计提坏账准备、坏账发生、坏账收回、坏账查询； 提供对任一客户的应收明
16、细查询及事前报警讯息；,解决方案,应用效果,降低赊销风险,多维度的信用设置管控,从根源上控制了应收帐款的风险性,从而提高了订单效益,降低赊销风险,预警天数及逾期天数的设置，可以将预到期或已到期的客户进行提示，尽可能避免企业不必要的损失,降低赊销风险,事中控制、事后分析，减少呆帐,提高应收帐款周转率,S-客户背景： 浙江某配件厂，拥有3000多平方米生产车间，下设裁断、冲压、精加工、喷涂、包装环节，年销售额达千万元。应收账款占流动资金40 C-冲突：销售抱怨应收款无法收回，在前期接单发货时未对客户有一套评估系统；财务人员抱怨销售人员提供的账面数和实际数有差异，导致客户有理由拖欠还款； A-解决办
17、法：加强应收账款事前的风险控制，事后分析；建立赊销一体化制度、制订 合理的信用额度、控制超期应收账款等三项措施； V-客户价值： 保证应收帐款的安全性，降低坏账发生的几率，提高资金周转，降低资金使用成本，合理的安排资金支付。可以帮助企业实现销售回款快速回笼，加强应收应付的收支平衡，达成资金的良性循环 ；,说辞举例,5、完善内控体系,老板对副总经理问道：“最近企业老感觉出了些问题，办事效率低不说，而且每次出问题询问相关负责人的时候，他们也无法解释，总是把原因推到其它部门身上，你有没有一些好的处理意见？”副总答到：“这些我也了解，我也检查过每个环节，但是总是由于一些人为因素或时间因素导致信息不对称，这个目前在手工状态下是无法改变的，除非借助其它力量改变现有环境。”,
