人力资源管理课件：第二章 人力资源规划

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1、1,第二章 人力资源规划,学习目标 了解人力资源战略规划相关概念 掌握人力资源规划内涵及编制程序 掌握人力资源供求分析的基本方法 了解人力资源制度及费用规划的主要内容 关键术语 人力资源战略 Human Resource Strategy 人力资源规划 Human Resource Planning 需求预测 Requirement Forecast 供给预测 Supply Forecast,2,第一节 人力资源战略规划与制度规划,一、人力资源战略规划（一）相关概念 1企业战略及特点 企业战略：指企业在预测和把握环境变化的基础上，为组织长期生存发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划及对策。 企

2、业战略特点：全局性；长期性；指导性；风险性 企业战略分类： 基于战略层次，分为组织战略、竞争战略和职能战略三个层次； 基于企业发展方向，分为增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略； 基于成长机会和制约条件，分为进攻型战略和防御型战略。,3,2人力资源战略的主要内容,（1）人力资源战略的概念 根据组织内外环境分析及发展需要确定企业战略，并制定企业的人力资源管理战略，通过各种人力资源管理职能活动实现企业及其人力资源目标的过程。 （2）人力资源战略的分类 吸引战略；投资战略；参与战略（3）人力资源战略与企业战略 企业战略与人力资源战略之间相互结合才能有效实现企业经营管理目标，增强竞争力。企业

3、战略与人力资源战略密不可分： 企业战略是人力资源战略的前提和基础。 人力资源战略为企业战略提供支持。 人力资源战略是企业战略目标实现的重要保证。,4,1. 人力资源战略规划的概念 根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略等规定，是人力资源各项计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2. 人力资源战略规划的目标 人力资源战略规划总体目标是为企业和员工的利益，有效地开发和利用人力资源。 （1）确保组织战略的实现。 （2）促进人力资源管理各项工作。 （3）实现人力资本增值。 （4）提高企业经济效益。,（二）人力资源战略规划,5,（1）人力资源战略规划是企业战略规划的核心

4、 （2）人力资源战略规划是企业管理的重要内容 （3）人力资源战略规划有助于企业提高经济效益 （4）人力资源战略规划有助于调动员工工作积极性,3. 人力资源战略规划的意义,6,二、人力资源管理制度规划,（一）人力资源管理制度化 1. 制度化管理的概念 制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。现代大型组织广泛采用制度化管理方式。 2. 制度化管理的特征 （1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，明确规范为制度化。 （2）按照各机构、各层次不同岗位权力大小，确定在企业中的地位，形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定。,7,（3）以文字形式规定岗位特

5、征，提出员工应具备的素质、能力等要求，确定如何“以岗选人”。 （4）在实行制度化管理的企业中，所有权与管理权分离。 （5）管理工作中应遵循：一是“因事设岗、以岗选人”原则；二是管理者拥有执行各自职能所必须的权力；三是管理者权力是有限的，要遵守有关章程和制度。 （6）管理成为一种职业，管理者有固定的报酬，有按资历、能力晋升的机会，管理者应忠于职守而非个人。 3. 制度化管理的优点 （1）个人与权力相分离。 （2）是理性精神合理化的体现。 （3）适合现代大型企业组织的需要。,8,4. 人力资源管理制度的分类人力资源管理工作制度、员工招聘制度、员工培训制度、绩效考核制度、工资福利制度、员工奖惩制度、

6、人员调配制度、员工日常管理制度、安全健康制度等。（二）人力资源管理制度规划的设计 1拟订人力资源管理制度规划草案 2广泛征求意见，认真组织讨论 3逐步修改调整、充实完善,9,第二节 人力资源规划,一、人力资源规划的内容（一）人力资源规划的概念人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一，包括战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和经费规划。 狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，使人力资源供给和需求达到平

7、衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,10,1. 广义人力资源规划的内容 （1）战略规划。根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。 （2）组织规划。设计组织整体框架，包括组织信息的采集和处理，组织结构图绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，组织机构设置等。 （3）制度规划。人力资源总体规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设、制度化管理等内容。 （4）人员规划。对组织人员总量、构成、流动等规划，包括人力资源现状分析、定员定岗、人员需求和供给的预测分析等。 （5）费用规划。是对企业人工成本、HRM费用等规划，包括人力资源费用预

8、算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。,（二）人力资源规划的内容,11,2狭义人力资源规划的内容 包括人力资源总体规划和人力资源业务计划两个层次。 （1）人力资源总体规划指计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 （2）人力资源业务计划包括人员补充计划、配置计划、提升计划、培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。各业务计划是人力资源总体规划目标实现的保证。,12,人力资源业务计划及内容,13,二、人力资源规划的编制程序,14,人力资源规划程序图,需求预测 供

9、给分析,组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素,需求预测,需求HR数量、 质量、结构,解决供不应求的措施,内部供给,HR信息分析,HR变化分析 晋升、降职、退休 辞职、解聘、休假等,内部HR供给预测,供给数量、质量 层次结构,综合平衡,解决供大于求的措施,外部供给,外部HR供给预测,15,三、人力资源供求关系分析,（一）人力资源需求预测 1人力资源需求预测的概念 基于组织的战略目标及人力资源战略，综合考虑各方面的影响因素，对企业在未来某一特定时间内所需要的人力资源数量、质量以及结构进行的估计。 2人力资源需求预测的影响因素 企业人力资源需求的影响因素包括外部环境、内部因素。 （1）外部环境因

10、素经济环境；社会、政治和法律环境；劳动力市场；科学技术的发展。,16,（2）内部因素 企业战略。企业战略对组织未来的人力资源需求和配置产生决定性影响。 企业经营状况。组织的经济效益直接影响人力资源需求。高效的组织为满足发展需要，对员工的数量要求少但质量要求高。 组织结构。由于管理扁平化，员工升迁机会有所减少，同级人员供给相对过剩。 企业生产力水平。生产技术的变化会对企业人力资源需求产生结构性影响。如生产技术和自动化生产水平提高，企业将减少一线生产人员的需求，但会提高员工的知识和技术的要求。 人力资源因素。现有人员是否满足企业未来增加产量、提高质量和效率的需要，是否适应市场竞争需要。,17,3人

11、力资源需求预测方法,（1）经验预测法 经验预测法就是企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测方法。该预测方法的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化存在某种关联。（2）德尔菲法（Delphi Method） 德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆(Helmer)和达尔克（Dalkey）首创，后经戈尔登(T.JGordon)和兰德公司(RAND corporation)进一步发展而成。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。,18,19,（3）劳动定额法 根据企业的工作任务和劳动定额，以及工时利用率来预测人力资源需求的方法。劳动定额法主要适用于能计算员工的

12、劳动效率和能预测工作任务总量的企业，特别是用来预测生产性企业的一线生产工人的需求数量。,产量定额法 L=W/(TtE) 工时定额法 L=(WQ)/(tE) 其中：L为人力资源需求量；W为一定时期计划工作任务总量；T为产量定额；t为计划期工作时间；Q为工时定额； E为工时利用率。,20,设备看管定额法L=(SMb)/(MqE) 其中：L为人力资源需求量；S是计划开动设备数；Mb为每台设备需要开动的班次；Mq为工人看管设备的定额；E为工时利用率。 岗位职责法 趋势分析预测法 比率分析法 回归预测法,21,（二）人力资源供给分析,1人力资源供给分析概念 指对在某一特定时期内能够供给企业的人力资源数量

13、、质量及结构进行估计。供给预测分析考虑的是在企业获取能力范围之内的人力资源供给。人力资源的供给预测包括企业内部供给和外部供给两个方面，通常要先从内部供给分析开始。 2人力资源供给分析 企业预测期内所拥有的人力资源形成了内部供给的来源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源存量及其未来的变化情况做出判断，即现有人力资源分析；人员流动的分析；人员质量分析。 某职位员工的内部供给量=现有员工数量-流出总量+注入总量 流出总量=辞职数+辞退数+退休数+晋升数+降职数 注入总量=晋升进入数+降职进入数+外部招聘数,22,3人力资源供给分析方法,人力资源供给可从企业内部供给和外部供给两个方面来分析。 （1）

14、内部人力资源供给分析方法 内部人力资源供给分析主要有人员核查、人员替换图、技能清单和马尔可夫分析等方法。 人员核查法 通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构及各职位上分布状况的核查，掌握企业现有人力资源具体状况，了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面情况，从而估计现有员工调换工作岗位的可能性，决定哪些人可以补充企业当前的职位空缺。 人员核查法是一种静态人力资源供给预测方法，该方法比较适合中小企业的短期人力资源供给预测。,23,技能清单法 通过追踪员工的工作经验、教育、技能等与工作有关的信息来反映员工综合素质。技能清单可显示员工的知识与技能，从而把握企业人力资源总体状况，估计现有员工调

15、换工作岗位的可能性，从而使企业人力资源得到更合理的配置。技能清单主要包括：基本资料、技能资料、特别资料、个人能力、特殊爱好等。 人员替换图法 通过建立人员替换图来跟踪企业内部某些职位候选人的当前绩效和晋升可能性，预测企业内部某些关键岗位人员的供给情况，以便在关键岗位出现空缺时，通过录用或提升的方法来替补。 人员替换图显示某些岗位的后备人选，及后备者晋升的快慢、需要经历的培训和锻炼。,24,某企业管理人员替换图,25,马尔可夫法 是一种定量分析方法。基本思想是：找出过去一段时期人员变动的规律，以此推测未来可能的变化趋势。 马尔可夫法方法有以下步骤： 第一步：设定企业的职位结构及各项职位之间的关系

16、； 第二步：搜集历史资料，统计每个职位的升迁变动、离职等； 第三步：根据历史资料，计算出员工在不同岗位之间转移方式和转移概率，建立员工转移概率矩阵； 第四步：根据目前各岗位的员工分布情况及员工转移概率矩阵，计算不同岗位员工未来可能的转移及不同岗位员工的留存情况。,26,员工转移数量矩阵,员工转移概率矩阵,27,（2）外部人力资源的供给分析,对外部人力资源供给主要分析因素： 本地区内人口总量。决定该地区可提供的人力资源总量。 本地区人力资源的结构。包括年龄、性别、教育、技能等。 本地区的经济发展水平。决定了对外地劳动力的吸引力。 本地区的教育水平。特别是政府与社会相关组织对培训和再教育的投入。 本地区同行业平均工资收入水平、与相邻地区的工资收入差距、当地的物价水平等。 本地区外来劳动力的数量和质量。 本地区同行业对劳动力的需求情况。,28,（三）人力资源供求平衡分析,人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，即针对需求与供给情况进行比较研究，并采取相应的措施。 1需求与供给结构性失衡 即便供求总量平衡，人力资源在层次和结构上也可能有不平衡。对于结构性失衡的措施： （1）内部人员重新配置。通过晋升、调动、降职等实现平衡。 （2）专门培训。通过有针对性培训，使内部员工能从事空缺职位的工作。 （3）外部引进。通过从外部引进组织所需的各种人才，同时裁减冗员，并达到平衡。,