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1、2011年3月,完善管理体系、激发员工热情、培养人才队伍、促进业绩提升青岛美高集团综合管理提升咨询项目建议书,商业机密,1、本项目建议书为正略钧策管理咨询公司（简称“正略钧策”）与青岛美高集团（简称“美高集团”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、正略钧策拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经正略钧策书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由
2、此对正略钧策造成的经济损失，正略钧策公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。4、对本项目建议书如有任何疑问，请与正略钧策联系，联系人： 李必峰：010-59082888-2730；13552681989； ,保密和版权声明,重要说明,该项目思路基于正略钧策与美高集团沟通后提出的初步设想。这些初步设想是在对美高集团极其有限的了解基础上提出的，只是一个项目思路，远不是正略钧策的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、正略钧策顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；
3、（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻最初的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合美高集团的管理提升咨询方案。,正略钧策1992年诞生以来，立志做“中国管理咨询的实践派”，与中国经济同成长。做为本土咨询业的领头雁，正略钧策近800名全职顾问和研究人员已经和正在为超过3000家客户提供各类管理咨询服务，其中每3名客户，就有1名老客户,正略钧策：中国管理咨询的实践派 实践是管理咨询的唯一目的 实践是检验管理咨询方案的唯一标准 实践是检验管理咨询效果的唯一标准
4、管理咨询的结论,从实践中来,到实践中去 实践是管理咨询的起点,也是管理咨询的终点,来自学者：正略钧策立足中国发展，促进中国发展，为个人的成就也为民族的成就。 世界银行副行长、首席经济学家 林毅夫,针对本次咨询项目，正略钧策具备的优势与特点,经验丰富 实力领先,咨询能力领先：正略钧策19年来专注于管理咨询，服务过的客户超过3000家，咨询实力国内领先。 咨询经验丰富：正略钧策为国内化工、贸易及机械行业众多知名企业提供过咨询服务，在人力资源管理体系咨询方面也积累了很多经验，能很好地为客户量身定做解决方案。 辅导实施经验丰富：正略钧策非常注重咨询方案的落地与实际运行。在辅导实施方面，我们积累了丰富的
5、实战经验与案例，能为企业提供周到的服务。,过程咨询 服务贴身,整体解决 数据支持,过程咨询与实践派：作为实践派咨询的代表，正略钧策独特的“过程咨询”方法强调客户中高管理层的参与以及方案的可操作性。我们不仅“授人以鱼”，同时“授人以渔”，通过理念渗透、培训、方法传授等提升客户相关人员分析问题、解决问题的能力，帮助客户培养人才。 售后服务便利：正略钧策总部位于北京，能够在咨询过程中给与更多的后台知识与技术的支持，特别是在项目结束后的售后服务期内，除了电话以及网络咨询服务外，能够根据客户需要及时派遣咨询顾问进行现场咨询与实施支持。,综合能力强：正略钧策拥有五大核心业务，即战略、组织与人力资源管理、企
6、业文化、品牌与营销、生产运作与信息化等，能为企业提供跨多个专业领域的全面解决方案。 行业和专业数据完整：正略钧策有专门的行业研究与数据调研部门，积累了大量行业和专业数据，包括化工/制造行业绩效考核指标库、各行业各区域主要岗位薪酬福利数据、上市公司股权激励数据、上市公司高管薪酬数据等，能够为本次项目提供直接支持。,1,2,3,正略钧策近期服务过的化工行业相关客户列表（1/2）,正略钧策近期服务过的化工行业相关客户列表（2/2）,正略钧策近期服务过的贸易行业相关客户列表（1/2）,正略钧策近期服务过的贸易行业相关客户列表（2/2）,正略钧策近期服务过的机械行业相关客户列表（1/4）,正略钧策近期服
7、务过的机械行业相关客户列表（2/4）,正略钧策近期服务过的机械行业相关客户列表（3/4）,正略钧策近期服务过的机械行业相关客户列表（4/4）,正略钧策针对国内上市公司在上市前、后推出的股权激励计划进行了全面统计分析，拥有完整、详实的信息和数据，能够给本次项目提供直接的专业支持,上市公司股权激励计划一览表（部分）,正略钧策还出版发行了一系列人力资源管理与股权激励方面的实用管理书籍,目 录,一、项目背景和咨询需求理解 二、项目的内容与思路 三、项目工作成果、时间与报价 四、项目运作方式 五、正略钧策相关咨询案例举例 六、正略钧策公司简介 附则、硅胶行业及标杆企业初步研究,美高集团自1995年成立以
8、来取得了快速的发展，正通过整合行业资源，形成硅胶上下游产业群，努力打造世界上第一个以循环经济为特色的硅胶产业链，逐步拓展形成大化工发展格局,资料来源: 美高集团公司网站,公司简介： 美高集团主营42个系列，380种规格的硅胶产品，年产量达5万吨，约占全国的23%，出口量约占全国的35%，产品出口欧美等90多个国家和地区，与11家世界500强企业建立了供货关系，是亚洲最大的硅胶生产、科研、出口企业。 公司坚持“创新每一天，领先每一步”的核心理念，自主研发40多项新产品，获得国家专利授权17项，其中：发明专利10项，高新技术产品6项，科技成果21项（3项达到国际先进水平，18项达到国内领先水平），
9、2项国家重点新产品，1项青岛市重点新产品。“美高牌”硅胶荣获际专利技术博览会金牌奖和首届山东高新技术博览会龙头奖；“美高牌”硅胶被评为“中国名牌产品”。公司在行业内率先通过了ISO9001、ISO14001认证，被评为青岛市十大最具竞争力民企、民营科技50强、AAA级信誉企业、中国专利山东明星企业、中国化工500强-专项化学品50强、全国诚信守法乡镇企业。 被美国最大的家庭清洁用品商评为“全球最佳供货商”，被国内医药行业评为“优秀供货商”，被中国制药行业评为“十佳供应商”,被世界500强沃尔玛公司选为亚洲地区硅胶产品唯一供货商，美高牌硅胶是目前进入沃尔玛的硅胶产品中唯一的自主品牌。 2008年
10、8月18日，公司“美高”及图形商标被认定为中国驰名商标！这是继“美高”牌硅胶2007年度被评为硅胶行业第一块 “中国名牌产品”后，我国硅胶行业的唯一一个中国驰名商标！至此，美高集团已收获了中国品牌管理及知识产权荣誉设置的两项最高奖项，成为硅胶行业第一个“双金牌”企业。 发展目标： 公司未来57年的发展目标是：建设“美高硅胶工业园”。包括（三基一园）：原材料基地；硅胶生产基地；深加工基地；技术孵化园。通过整合行业资源，形成硅胶上下游产业群，组团发展，努力打造世界上第一个以循环经济为特色的硅胶产业链，逐步拓展形成大化工发展格局。在此基础上并力争3-5年实现企业上市，借助资本市场的融资把企业做大做富
11、做强。“创国际知名品牌，建百年著名企业”。,同时，面临广阔的市场空间和激烈的市场竞争，美高集团正在努力争取上市，并希望借此机会抓住机遇迅速做大做强，实现可持续发展,明确发展方向,内部管理提升,资本运作,外部资源整合,明方向：借助目前中国经济快速发展和所处行业散而乱的时机，明确自身的发展方向和目标。,理规范：对内部管理体系进行优化，强化公司的整体管理能力，为下一步的快速良性发展提供良好的管理基础。,整资源：在管理规范的基础上，整合外部的市场资源、资金资源和相关人力资源，从而快速扩大规模和竞争力。,成功整合上市,谋提升：积极进行资本运作，包括引进战略投资者、与相关融资机构进行联络，推动企业上市,作
12、为化工企业，是否能够成功上市的关键在于环保问题，这也对美高集团的内部管理改进提出了很高的要求,截止到12月15日，2010年一共有391家公司上会，66家公司被否或者取消审核，占比17%。而去年198家上会公司中，只有27家遭否或取消审核，占比仅为13.64%。再从这些IPO被否的企业行业分布来看，化工企业不幸居首，多达14家 环保问题在任何时候都是化工企业上市路途的拦路虎。这些申请上市被否的化工类企业存在高耗能、高污染、高排放等特点，而且产能过剩情况严重，不符合国家产业政策导向,数据来源：wind数据统计,美高集团始终坚持“创新每一天，领先每一步”的核心理念，一直非常重视内部管理，近年采取了
13、一系列措施不断改进和完善内部管理体系，取得了明显的效果,2010年7月，人力资源管理转型项目正式启动 2010年4月，集团通过了关于调整员工工资方案。此次工资水平大幅上调，增幅达26%。此举不仅使广大员工受益，增加了员工的满意度和积极性，也有效完善了公司薪酬、考核体系. 2009年9月，打造学习型企业,提高核心竞争力。2008年初成立了集团早课培训班，由中高层领导及关键部门的关键岗位主管组成。根据公司各阶段的管理需要，学习社会上先进的管理方法、理论及实践。早课培训旨在提高管理层的忠诚度和大局观，提升知识面与管理技能，加强部门间的有效合作等。在做好这些基础工作以后，就会形成新的核心力量。 200
14、9年8月，夯实企业基础管理 再塑绩效管理新骨架。为进一步提高集团管控水平，使企业绩效管理模式再上一个新台阶。集团领导层决定把人力资源管理作为企业管理的重大突破口来严抓实干，安排从岗位工作分析、职位说明书编制、岗位价值评估、优化企业关键业务流程、KPI绩效管理等几大板块相继入手，以点带面，全面铺开，通过人力资源规范化管理体系的全面推行，从而带动集团技术升级、战略性对外投资、产业园筹划、上市筹备等相关工作的有效联动性。 2007年12月，扩产满足市场，科技创新兴企，集团经济、管理发展再上新平台。一、优化采购流程，加强与客户的协调、沟通。二、优化集团组织机构，提升企业运行质量。三、重建适合企业的薪酬
15、体系，制定配套绩效考核体系和方案。四、科技创新引导企业发展，走新型现代企业路子。,但是在人力资源管理体系方面，可能还存在一些问题,薪酬管理,招聘选拔,薪酬竞争策略与定位不明确，薪酬结构激励性不足，员工积极性不足 缺乏中长期激励机制，不能有效吸引和保留优秀人才 薪酬调整与动态管理机制不完善,招聘相关流程、制度和标准不完善 缺乏科学的面试、测评工具和方法，不能准确高效地对人员进行评价,2,3,绩效管理,绩效管理与战略的关系不紧密,目标与计划管理不够完善，不能有效支撑绩效管理体系 绩效考核方式、指标不能充分反映不同类型岗位的工作特点和差异 绩效考核结果应用及周期不合理，不能及时有效激励员工改进绩效水
16、平,1,培训与梯队建设,职业发展体系,培训需求分析不够充分，培训课程体系不完善，内部培训师资建设、管理与激励不到位，没有充分整合内部培训资源 人才梯队建设与培养体系不完善，中高层核心团队的成长跟不上业务发展需要，从基层提拔上来的各级管理人员管理意识和能力不足，习惯做事而非管人，团队效率低、人员培养慢,职业发展体系不健全，缺乏多通道的纵向与横向发展空间、路径和标准，只能走管理独木桥 对员工职业发展规划的指导不足，员工看不到自己未来的发展，缺乏努力的目标和动力,4,5,其他,缺乏与战略匹配的人力资源中长期规划，不能有效指导各项人力资源工作开展 缺乏完善的任职资格体系 企业文化理念与人力资源管理体系的关系需要进一步梳理,6,问题示例1：借鉴生产现场的5S概念，将日报表完成情况纳入管理人员绩效考核内容，有助于推动精细化管理，但不适合中高层管理人员的工作特点，同时导致填表、评价等考核工作量增大，大家疲于应付、流于形式,问题示例2：绩效结果只是对员工的年度绩效奖金产生影响，起不到及时激励、及时改进的作用,
