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1、机密 四川天歌科技集团股份有限公司 2001年 6月 19，成都 项目建议书 2 2001 密 页数 1. 我们天歌集团 需求的理解 3 2. 项目内容、 实施方法和预期成果 7 3. 项目组织、进度和咨询费用预算 25 4. 为什么应选择普华永道公司 32 附录 - 咨询小组主要人员简历 38 内容 机密 1 我们 对天歌集团需求的理解 4 2001 密 公司战略 过渡性计划 组织结构设计 发展战略 业务计划 流程管理 激励机制 绩效评估 组织结构 天歌科技 一个全新一流的 5 2001 密 项目的主要出发点 为了尽快建立世界一流的 将成立的新公司管理层必须在项目建设的初期完成以下管理准备任
2、务： 管理层人员必须对 (总体市场规模，成功要素 /主要风险，主要客户需求和竞争对手等 )； 管理层必须对新公司短期和中期的业务发展有明确的规划，并形成统一的认识；将公司发展目标落实到具体的责任部门和负责人； 尽快建立规范化的企业组织管理架构和运作体系，确保公司以最快的速度达到批量化生产和运作； 制定切实可行的营销策略，积极参与国际国内市场竞争； 建立基于管理信息技术 (持下的先进基础管理平台。 6 2001 密 项目总体目标 市场竞争分析和 业务规划 总体市场规模、结构和发展趋势 主要竞争对手分析 主要 国际合作策略 营销策略 组织结构和管理体系 组织结构设计 主要管理流程设计 管理团队建设
3、 人力资源管理策略 企业管理信息系统 (实施支持 制定详细的工作业务流程 根据需要实施相应的管理模块 程序的客户化 人员培训和运行支持 发展策略和营销策略 组织结构和管理体系设计 工作业务流程和 技术方案实施 天歌 待前两个目标实现后再实施，不属于本项目建议书范围之内 根据我们对天歌科技需求的初步理解，该管理咨询项目主要有以下三个主要目标 完善的基础管理平台 机密 2 项目内容、 实施方法和预期成果 8 2001 密 由于该项目时间要求紧迫，我们双方一致认为整个项目主要侧重于以下三个部分 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定 确定公司管理模式 组织结构设计 主要部门职责描述
4、关键岗位描述和素质要求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定 总体 硬件 /软件要求 实施计划 目的 提供结果 支持管理团队建设 制定公司人力资源管理策略 支持管理团队的建设 管理团队结构建议 参与核心管理人员的招聘 制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 工资体系策略建议 考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估 分析主要竞争对手 主要 制定国际合作策略 制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估 竞争对手分析 行业的关键成功要素 主要 制定可能的国际合作策略 确定合作领域
5、主要可能的合作伙伴 主要策略建议 制定短期的营销策略 目标市场 /目标客户 营销目标 营销策略 咨询项目范围和内容 9 2001 密 主要任务 核心问题 1 策略咨询 组织结构设计 公司治理结构 /组织模式 主要职责描述 关键岗位描述和素质要求、主要考核指标 制定主要管理流程框架 制定 支持管理团队建设 管理团队结构建议 参与核心管理人员招聘 制定公司人力资源管理 人力资源规划及策略 考核激励机制 主要竞争对手和 析 B 项目启动 项目组成员构成 他们的具体角色 他们应提交的报告 具体的时间安排 主要竞争对手分析 行业的关键成功要素 主要 可能的国际合作策略建议 制定短期的营销策略 目标市场
6、/客户 营销目标、策略， 等等 2. 组织管理咨询 3. 人力资源咨询 4. 工作流程和 制定营销策略 C 组织结构设计 A 核心管理流程设计 B A 管理团队建设 B 我们的工作包括 9个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会。 研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议 ，并听取客户的反馈意见 咨询方法概述 决方案 C 确定国际合作策略 B 不包含在本建议书内 人力资源管理 工作业务流程 A 0 项目启动 10 2001 密 详细的项目工作计划 项目阶段成果和工作进度审核时间 初步的数据要求清单 阶段主要任务 工作成果 明确并相互介绍项目组成员 开始项目启动会
7、 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法 明确项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间 明确 “ 在需要时 ” 可利用的资源 检查数据收集的需要 明确数据来源 明确访谈对象 确认实地采访计划，主要客户 /对手、行业协会、合作方等 模块 0 项目启动 11 2001 密 总体市场发展趋势评估 (基于天歌提供的材料 ) 市场规模及发展速度 主要成功要素和风险 主要国际 (以台湾为主 ) 主要产品及生产能力 主要客户 发展策略 (重点是参与中国大陆的想法 ) 阶段主要任务 工作成果 工作方法 收集和分析主要 访谈竞争对手管理层及相关人员，访谈 谈普华永道专家 模块 1A 主要
8、竞争对手和 主要竞争对手对比分析 潜在的合作可能性 主要 分析和评估主要 户的采购策略和惯例 业务发展战略和采购策略 主要供货商名单其关系 选择新供货商的主要考虑因素 主要采购方式和采购习惯 12 2001 密 国际合作策略及模式建议 阶段主要任务 工作成果 工作方法 有关专家及 小型内部研讨会 普华永道数据库检索 模块 1B 国际合作策略 分析国际主要 势劣势和合作意向 天歌的合作要求和需求分析 可能的国际合作领域及可行性分析 可选国际合作策略及潜在合作伙伴名单 建议国际合作模式及合作伙伴 制定实施计划 13 2001 密 结合前两部分的分析，制定切实有效的营销策略 确定市场定位 确定主要目
9、标客户 制定定价策略 制定品牌策略 销售和分销渠道 营销队伍发展计划 阶段主要任务 工作成果 工作方法 收集和分析 访谈公司和竞争对手管理层，访谈行业专家，访谈普华永道专家 本行业及相关行业最佳实践模式 与客户小组讨论和会议讨论，运用普华永道项目组营销模型 模块 1C 制定营销策略 短期营销策略方案 14 2001 密 确定组织模式和架构 设计公司决策和监控体系 确定主要部门设置和职责界定 确定人员编制 制定核心岗位的关键绩效指标 核心岗位人员素质要求 明确的公司管理模式 公司组织架构和核心职责定位 主要部门和业务单元的职责和使命描述 核心岗位的主要职责、关键绩效指标和素质要求 阶段主要任务
10、工作成果 工作方法 访谈公司和竞争对手管理层，访谈普华永道专家 与客户小组讨论和会议讨论， 运用普华永道组织和变革模型 模块 2A 组织结构设计 15 2001 密 普华永道公司组织结构设计通过四个主要步骤来进行 工作 步骤 主要 任务 预期 结果 依照行业特点和公司战略分析对组织结构的要求 行业最佳实践 公司战略对组织结构的要求分析 制定未来结构 可选方案 确定未来结构 根据现状分析定义设计原则 制定高层次组织设计的可选方案 评估可选方案 在研讨会的基础上确定未来结构 确定岗位职责 整合设计方案 组织结构需求分析报告 未来结构方案 新组织结构的完整定义报告 制定实施计划 制定实施计划 实施计
11、划 模块 3A 组织结构设计 16 2001 密 整合的组织设计方法 结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品 /渠道 /客户分类 组织结构 岗位及责任 岗位设计 工作团队设计 工作表现评估 技能和方式的提高 决策制定 工作 表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程 评 工作 评估 奖励 /激励 工作 团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要 . 跨 功能的队伍组合 项目性队伍组合 队伍整合机制 决策制定 - 对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定 治理 原则 岗位 及责任 - 对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求 . 关键 职能的要求及其相关部门 /人员 可信度 工作 技能和工作方式的提高 - 使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程 技巧 ，知识，行为方式等 岗位描述 - 对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等 详细的岗位描述 模
