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1、用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心， 也是企业绩效考核 中的难点，人力资源总部很难给职能部门制订出一个可以量化，令人 信服的考核方案来。一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。 笔者从事人力资源工作多年， 在绩效管理方面探索学习也已有四年多 的时间，在这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够与大 家共同探讨企业内部绩效考核的有效途径。 （一） 、用年度工作计划进 行管理 工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。 2017 年以前，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是 依靠部门的年度工作计划和年终工作总结， 由集团领导根据工作总结
2、 对各部门进行初略的评价。2017 年初，我们对十多个职能部门的工 作计划和工作总结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。 一半以上的职能部门工作计划与工作总结基本不相关， 年度的计划完 全成了一纸空文。只有极少数部门的总结与计划基本相符，但工作质 量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有的部 门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了 问题。大部分职能部门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺 乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起来有难度也可以随 时放弃；计划外的工作占年度工作的 60以上。通过对年度工作计 划和年终工作总结的分析，我们得出如
3、下结论：工作计划只能反映工 作的状况，不能用于考核；工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 缺乏过程管理， 一年一度， 其余时间不过问， 很难进行过程监控。（二） 、 用 KPI 进行绩效管理 KPI 与工作实际仍有差距，考核不能保证部 门目标与企业目标一致。2017 年中，经过近半年的调研，加之当时 市场用 KPI 进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推 行以 KPI 为核心的绩效管理。在推进绩效管理的过程中，我们首先在 财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。由于以前的考核指标 比较明确， 以 KPI 为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料 的顺利，半年后就迅速推广所有经
4、营考核单位。于是我们决定将这一 成功经验克隆到职能部门的考核中。由于时间较紧，不到两个月就是 与各部门签订绩效合同的时间， 没有太多的时间让我们去研究、 论证， 加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后 在 2004 年考核年度来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合 同。当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另 一类为管理指标，由于职能部门负责是企业总部的高管，因而没有对 行为和能力进行考核。但在签订合同和随后的跟踪考核过程中，很多 问题接踵而至： 1、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的 设置很难把握， 考核得分的可比性较差。 因为每一分的价值是
5、相同的， 可以相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设置 过程中，矛盾比较突出。 2、将工作目标转换成 KPI 的过程中，很多 具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门的目标实现，考 核引导的结果与部门目标不一致； 3、 不能保证部门目标与企业目标 一致，部门间的目标不能形成合力。没有考核之前，各部门还能够站 在工作的角度，通过沟通去解决问题，一旦考核认真执行，部门之间 的沟通就变得非常功利。 而且严格按照流程给定的时间上限来执行任 务，反而降低了工作效率。而且一些部门出现工作调整，涉及到其它 部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。 2004 年底，第一 轮考核之后，
6、我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的 不适应，我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源 部与各职能部门之间的矛盾。 归纳原因我认为主要有两点需要吸取教 训： 1、缺乏必要的工作标准。虽然我们在以前的工作中制订了大量 的制度和工作标准，但那些标准并不能直接作为考核标准，没有标准 就很难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。 （这是工作基础 本身的问题，与 KPI 关系不大） 2、没有帮助企业解决部门与企业目 标不一致的问题。我只能说也许是我们设计水平的问题，但在 KPI 进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或 者不明确部门应该为实现企业做出哪些贡献
7、的现象。 （三） 、用平衡计 分卡对职能部门进行考核。 目标统一， 操作简单。 通过一些反复， 综合考虑职能部门的实际情况， 我们决定采用平衡计分卡创始人卡普 兰和诺顿先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。 首先，对企业的年度目标进行分解。这项工作需要做在各部门绩效合 同签订之前，用集中会议的形式来完成。目的是保证企业的目标和部 门的一致性， 明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和 对其它部门的支持。让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪 些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整时本部门应该做出哪些 积极的反应等，统一思想，降低管理过程中的等待成本。其次，对职 能部
8、门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。以前，我们的 核心工作是部门理解的核心工作， 在这个过程中可能会更多地从部门 专业化的角度、部门现在和长远发展的角度来制订自己工作，确定自 己下一年度的核心工作。现在，在企业目标的指导下，制订部门的核 心工作， 目标更明确， 思路更清晰， 首先保证了企业目标的顺利实现。 之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的一些必要 工作。这样既避免了部门为了体现自己的成绩，一厢情愿地做一些难 度大，不适合企业实际需要的超前工作，又给部门足够的自我发展的 空间，实现部门目标与企业目标协调统一。在确定部门核心工作的同 时，明确相关部门的配合要求，通过预算
9、管理，保证部门目标实现的 必备资源。然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。围绕企 业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完 成质量、目标的实现过程中的里程碑，在直接对职能部门核心工作进 行考核的同时，实现对部门目标实现过程的实时监控。通过设置每项 核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况 直接对职能部门进行考核。 关于平衡计分卡和战略地图，相关的书 籍和网站上介绍得比较多， 我们只是对那些理论进行了一些适合企业 实际需要的调整，在这里与大家交流一下操作过程中的感受和困惑。 通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门 工作目标与企业
10、目标的一致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合 的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可接受性明显提高。 但是在操作过程中，我们觉得还有一些问题需要提醒大家： 1、 需 要以企业的战略目标为基础。企业目标不明确，很难实施。目前，没 有明确的战略目标的企业不在少数，如果企业没有明确的目标，用平 衡计分卡、战略地图对职能部门进行管理，基本上是一句空话。 2、 以工作标准为考核依据。 职能部门的大部分工作是一项具体的项目或 者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。如果没有明确的工 作标准，考核的客观性很难保证。 3、 在确定核心工作时，需要考 虑临时性工作。没有一个企业能够准确预计到一年的所有工作，特别 是一些竞争比较激烈的企业，随时都会面临一些策略的调整，因此， 在确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。当临时性工作超过部门 20以上的工作时，需要考虑调整部门核心工作。 职能部门的考核 是一直是企业一件很头痛事情， 上面的做法只是我个人在管理过程中 的一些体会，不敢说科学，但在企业的实际操作中还是起到了些许效 果，总结出来，一方面给自己今后的工作一个借鉴，另一方面希望与 大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。
