hewitt培训资料

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1、华润（集团）有限公司 关键职位分析培训,翰威特咨询公司 2005年4月,团队游戏,请围成两个大圆圈，19人一个圆圈，一个套在另一个里面 内圈的人转过身来，面对外圈的人 音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ 音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤,记住： 设法让别人记住你！ 同时记住更多的别人的信息！,小组组合,每组4-5人，共9组,自我介绍,请邀请3-4位加入和你组成一个小组,请告诉大家你邀请这几位的原因,被邀请的人自我介绍,被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组团,第1步,第2步,第3步,第4

2、步,第5步,A,翰威特简介,B,为什么需要了解哪些是“关键职位”？,C,分析关键职位的流程和方法,D,关键职位的打分方法,今日议程,E,关键职位的管理,A,翰威特简介,B,为什么需要了解哪些是“关键职位”？,C,分析关键职位的流程和方法,D,关键职位的打分方法,今日议程,E,关键职位的管理,我们的使命,在全世界范围内，帮助客户实现企业和员工的共同成功！,翰威特在全球的经验,全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管理咨询公司 全球共有2400多家客户已与翰威特建立长期合作伙伴关系 财富500强中的2/3是翰威特咨询公司的客户 全球500强中的1/3是翰威特咨询公司的客户 遍及全球的专业服务：翰威

3、特咨询公司在37个国家的办事机构中现有19,000多名员工 60多年的客户服务经验：自1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新，以帮助客户公司管理复杂的人员问题,香港,上海,北京,东京,曼谷,新加坡,新德里,马尼拉,雅加达,孟买,班加罗尔,汉城,吉隆坡,广州,海德拉巴,翰威特在亚太及中国地区,亚太区共设有20个办事处 在中国具有十年运作经验 在上海、北京、广州及香港四个分支机构共有130多名员工 中国市场最大的人力资源管理咨询公司 在中国拥有1,500多家客户，包括中国最优秀的外资与中资企业,全面解决方案,我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方

4、面,A,翰威特简介,B,为什么需要了解哪些是“关键职位”？,C,分析关键职位的流程和方法,D,关键职位的打分方法,今日议程,E,关键职位的管理,翰威特最佳雇主调研发现,20%,80%,60%,40%,0%,20%,100%,40%,19%,8%,5%,5%,人才获得和留用,领导者 素质,客户 忠诚度,品牌 力量,企业文化,对业务经营影响最大的因素 （首席执行官投票选择为“最重要”的比例）,人才如何影响业务经营成果,资产收益,经营利润,收入增长,经营成果,员工,行动,目标,经营战略,通过加强客户关系来改善经营成果,熟练员工的留用,敬业,培训,态度,提升服务质量,提升产品价值,加强客户保留,提升客

5、户推荐率,从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为；然后，我们从右到左来影响经营成果。,小小诊断室,您所在的公司是否面临以下问题？公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以至于大家互相推诿责任 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有的招聘需求 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意,小小诊断室,Px,如果您的回答有三个以上“是”，那么这是给您公司的处方：,确定在实现公司战略目标中的起关键作用的职位 确定关键职位应当承载的绩效目标 对于关键职位制定出相应的激励发展计划,关键职位及关键

6、职位分析的含义,关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用的职位 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 关键职位分析不涉及: 谁做这项工作？ 做得如何？ 何时做的？ 在哪儿做的？ 多少人做？,关键职位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位,关键职位,关键职位 分析,确定关键职位的目的,明确战略实施的关键承载职位明确核心业务流程的关键承载职位提供人员管理的辅助信息 哪些职位应保证相对的稳定性？ 哪些职位应进行培训？ 哪些职位应考虑继任计划？,A,翰威特简介,B,为什么需要了解哪些是“关键职

7、位”？,C,分析关键职位的流程和方法,D,关键职位的打分方法,今日议程,E,关键职位的管理,关键职位确证逻辑图,公司远景,经营战略,经营模式,核心竞争力,职责分配,监督考核,部门职责清晰,职位及人员配置,考核机制建立,管理制度完善,长期愿景,中期目标,关键职位确定需要的信息输入,关键职位,企业战略目标,职位信息,职位设置 职位说明书,部门信息,核心流程,基于企业愿景并对愿景的实现起支撑作用 合理、均衡、具体、可衡量的目标,组织架构 部门职责 部门角色,为客户提供增值的关键流程,步骤一：企业战略目标,什么是战略？,战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式，能够为客户带来价值，从而实现持续的

8、竞争优势。,优势来源 资产、能力,竞争动力 破坏优势,定位优势 实现,再投资,形成核心竞争力,为客户增值 为股东增值,核心竞争力被复制,重新定位战略,战略实施,为什么要确证战略？,组织/公司要走向哪里?,我们如何走到哪里?,哪些部门与职位在起着什么作用?如何衡量其作用？,那些是我们需要做的“更好的”?,如何分析企业战略目标,愿景 战略目标,当前 管理水平,SWOT 分析,S（优势） 如何加强,W （劣势） 如何克服,O （机遇） 如何利用,T （威胁） 如何避免,战略主题 财务 客户 内部流程 学习/发展,发展目标,差距,战略,行业趋势,技术更新,资金渠道,品牌定位,人才结构,三种战略定位各异

9、： 企业生存竞争要求关注三个方面； 要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计； 而其余的两个方面成为促动未来成功的要素； 不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力。,产品领先型 最佳技术/性能,客户亲密型 最佳全面方案,运作高效型 最佳全面成本,企业战略分析工具：价值取向模型,价值取向分析举例,把公司建设成具有市场竞争力的高效物业资产管理公司，实现股东价值及员工价值最大化,使 命,把公司建设成中国最优秀的专业、高效的物业资产管理公司,5年内(2009年)实现经营利润4亿港元,经营目标,愿 景,战略描述,华润物业有限公司立足香港，从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展的业

10、务。公司通过有计划的调整，优化现有资产组合；通过创新的物业改造，形成物业产品的差异化；通过创新的物业服务，满足目标客户的个性化需求，从而打造华润物业品牌，形成细分市场的差异化竞争优势 ，进而最大程度提升物业的价值和回报。,举例-华润物业的愿景和战略,样本,提升物业价值和物业回报,资产增值,成本优化,收入增长,提高 出租率,最优化 的成本,提高 租金水平,提高 资产价值,高雅舒适,项目改造评估,安全 可靠,公共 形象,安全可靠,专业有效,与企业目标一致的行动 个人成长,経營利润现金流ROEEBITDA回報率,出租率,租金单价,物业估值,单位面积管理成本,满意的客户,客户满意率、投诉率,双赢的伙伴

11、关系,加强客户服务,提升价值形象,财务,客户,内部流程,学习成长,专业共享,利益共享,专业公司满意度,优越的专业能力 领导能力 学习与创新能力,组织气候,个人计分卡员工满意度战略认知度,员工核心能力与技术,策略性技能完备率培训时间,训练有素士气高昂的团队,新投资回报率,重大安全事故次数服务非计划停顿次数,公益活动次数,提升市场能力,提高营运效率,优化租户组合,市场化的 营销策略,符合定位要求 的客户比例,租金水平空置率续租率,专业维修保养,科学的 能源管理,卓越的人员管理,严格的招投标机制,维修保养费用,单位面积能耗,单位面积人工成本,资本性支出效率评估,增加服务项目,兑现服务承诺,提高服务渗

12、透率,增值服务数量,服务完成优良率,增值服务 使用率,品牌 建设,品牌认知度,举例-华润物业战略地图,样本,练习一,请大家完成练习一时间： 完成练习：15分钟 集体分享：5分钟,企业战略目标分析小结,目的： 明确企业愿景 明确企业战略；并验证战略对愿景的支持性 明确企业绩效目标，并验证绩效目标对战略的支持性,成果：,工具： 价值取向模型 均衡计分卡,能够有力支 持企业战略 的、可衡量的 企业绩效目标,作用：,步骤二：核心流程,什么是核心流程？,部门,核心流程是实施经营战略的，创造收益的流程。,客户要求,市场,流程,流程,流程,支持保障职能与核心流程的关系,法律事务 公共关系,资产管理 财务分析

13、 成本控制 税务筹划,信息系统规划 信息系统整合 信息系统维护 信息技术支持,人力资源规划 人员配置 培训与发展 员工关系管理,职业生涯规划 薪酬福利管理 绩效管理 变革管理,会计核算 资金融通 流程控制 风险预警,后勤服务 安全保卫,为什么要分析核心流程,核心流程是公司战略的体现，它是战略与战略实施之间的联结点,核心流程与公司的组织架构、部门职责之间互相影响，并进而影响经营的开展,核心流程决定了职位的工作活动的焦点,投资规划,物业开发,物业租赁,物业管理,人力资源,财务,法律,信息科技,项目管理,举例-华润物业的经营模式,业务模块,支持模块,公司的经营模式决定了其核心流程,样本,举例-华润物

14、业的核心流程,投资规划,项目开发,物业租赁,物业管理,租赁销售(自租或通过代理公司),日常租务管理,租务计划,物管日常管理,客户关系管理,网络支持，信息系统支持,管理、财务、人力资源支持,产品及产品 组合规划,财务分析,投资规划,外判业务管理,成本管理,设计规划,市场营销,市场调研,工程管理,成本管理,客户需求,样本,练习二,请大家完成练习二时间： 完成练习：10分钟 集体分享：5分钟,企业核心业务流程分析小结,目的： 明确企业的经营模式 明确企业为客户增值的核心环节 检验核心流程对企业战略的支持性,成果：,方法： 从企业运作经验中提取核心业务流程，并基于企业战略进行验证，保证核心业务流程对战

15、略的支持性,企业核 心流程,作用：,步骤三：部门信息,分析部门信息的内涵,分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，因为这样可能囿于各个部门自己的角度来看问题，而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带”,分析公司组织结构,编写部门职责文档,分析部门在核心流程上的角色,更好地理解公司组织的方法，检验其对战略的支撑力度，初步分析各部门之间的关系,以书面形式明确部门职责，为部门管理奠定基础,具体分析各部门之间在流程节点上的关系，并验证部门职责,目 的,步 骤,商业战略与业务流程对组织结构产生影响,职位,技能,任务,业务流程,商业战略,企业组织架构,部门职能,组织结构的典型类型,职能型,产品型,客户/区域型,矩阵式,举例 华润物业部门角色分析,资产管理部,工程部,住宅部,租务部,物业管理部,财务部,人事部,华润大厦,普通住宅,山顶豪宅,物业管理,木棉花公寓,国内物业,利润中心,物业投资,物业开发,物业租赁,物业管理,支持保障,顺润,样本,举例 华润物业部门角色说明书,部门组织结构图,部门职责,部门宗旨和基本信息,样本,部门一,部门一,部门三,部门四,部门五,部门六,核心流程与部门角色分析工具 OLS模型,