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1、问题的分析和决策,主讲人：师伟,师伟老师个人简介 师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验 师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。 上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Offic
2、e软件的实质其实是管理工具。,十年工厂审核、咨询和培训的经验使师老师对各行业的运作过程和产品特征有深入的了解，并成功辅导了十几家跨领域企业的质量改善项目。其结合现场的工作坊及互动教学培训方式深受学员的欢迎。师老师多年来担任质量管理及现场改进领域的讲师，擅长內部培训，拥用现场教学及实际案例，加上互动教学方法，使学员能学以致用。课程包括高级质量管理、流程优化、质量工具、人员管理、办公软件综合应用等。管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关
3、行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。,4,课程收益,掌握问题解决的套路 熟悉常用的改进工具 现场改进工作的开展,5,目录,问题及其来源 问题解决套路 常见解决方法 开展改进工作,问题的定义,应有的状态和现状的差距 应有的状态包括 计划 指令 标准 法令 想法 问题的普遍性 应有的状态与现状一致时，似乎没问题 但如果提升应有的状态，将产生新问
4、题,7,问题的意义,问题伴随着企业发展全过程 问题是企业进步的动力 问题是个人成功的机会 解决问题是现场管理的重要部分,8,问题的类别,依掌握问题差距分类法 救火类 发现类 预测类 问题所在层次分类法 操作层次类（基于通常水平） 管理层次类（基于期待水平） 结构层次类（基于立项水平）,9,工作的首要问题,意识：对有关问题的认知、反应和采取的行动,78,100,96,10,辩证看问题,既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题 也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围之内 要充分发挥问题的向导作用，就必须首先保持上述两者的平衡,11,关于问题的误区,错误的问题观 贫乏的方法论 岗位职责模糊
5、责任关系不清 领导重视不够,12,问题的来源,13,问题的切入角度,14,难题解决的基础,走动管理 避免脱离实际 避免闭门造车 三现主义 现时 现场 现物,15,解决问题的层次,事后管理 问题发生后实施处置 事中管理 通过监督控制，防止问题的发生 事前管理 预知和未然防止可能发生的问题,16,相关的管理技术,解决问题需要专业技术、管理技术 专业技术各不相同，管理技术则是共性的 管理技术主要有以下方面 PDCA循环、持续改进 实事求是、强调量化 统计方法（新老七种工具） 简易图表（如柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等）,17,管理知识层次,18,目录,问题及其来源 问题解决套路 常见解决方
6、法 开展改进工作,19,PDCA循环,P Plan 策划 D Do 实施 C Check 检查 A Action 改进,20,问题的解决套路,D1小组成立,D2问题说明,D3实施临时措施,D4根本原因,D5确认永久措施,D6实施永久措施,D7预防再发生,D8小组祝贺,P,D,C,A,定义D,测量M,分析A,改进I,控制C,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,21,考虑维度 结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持） 从管理现场的问题选题 从用户不满意中去选题 问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等 注意事项
7、 课题宜小不宜大 课题名称应直观 选题理由数据化,1、选择课题,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,22,为目标值的确定提供充分的依据 注意事项 用数据说话 不仅收集已有数据，更要现场调研,2、现状调查,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,23,确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据 目标设定的SMART原则 Specific 明确的 Measurable 可测的 Attainable 可达的 Rele
8、vant 相关的 Time Table 有时限的,3、设定目标,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,24,针对存在的问题来分析 要展示问题的全貌（5M1E、4P等） 分析应系统、彻底 抓大放小,4、分析原因,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,25,针对确定的每条主要原因制订对策 针对每一条主因，从各个角度提出改进对策 结合可行性、有效性、经济性确定具体对策 制定对策表（5W1H）和甘特图,5、制定对策,1、选择
9、课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,26,执行力应得到保证 组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策 做好记录，以备整理成果报告,6、实施对策,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,27,收集数据与目标比较以评估实施效果 达标则进入总结阶段 未达标应分析原因开始再循环，直到达标 效益评估 经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费 有的课题的价值主要体现为社会效益,7、检查效果,1、选择课题,2、现状调查,3、设定
10、目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,28,维持效果并防止问题的再发生 有效对策标准化的固化 有效对策的现场推进 有效对策的跟踪 总结回顾及今后打算 盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等） 盘点问题的解决情况 盘点活动的得失 持续改进、提出下一个课题,8、总结巩固,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、制定对策,6、实施对策,7、检查效果,8、总结巩固,P,D,C,A,29,常见的工具套路,IE套路 QC套路 本质是减少浪费,消除,简化,整合,均衡,过量产出、等待、不必要的传递、重复加工、多余的信息载体、重
11、复活动、过量的内部控制、过度协调,表格（重复信息）、程序、沟通、顾客接触点,活动、团队、顾客、供应商,并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率,自动化,数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人,30,过程（流程）的概念,管理活动是由过程组成的 过程（流程，process） 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一个过程的输入通常是其他过程的输出 过程的改进通常使用PDCA循环的模式,31,不同流程的改进,核心流程 控制流程 支持流程,32,讨论,来料检验流程 电话支持流程 文具采购流程 酒店退房流程 物料报废流程 办公设备维修流程
12、,描述流程关键角色和动作 设计流程主要指标 给出流程改进方向,33,目录,问题及其来源 问题解决套路 常见解决方法 开展改进工作,34,工具的分类,简单工具 复杂工具 外部资源,35,工具的基础,统计知识 头脑风暴,36,基本的统计概念,误差（波动） 系统误差，可消除 偶然误差，只能减小 连续数据和离散数据 连续数据：可再细分、信息量大 离散数据：不可细分、信息量小 数据的主要描述指标 均值 方差 正态曲线,37,数据准则,中肯 可比 准确 时效 可靠 清晰,38,头脑风暴,多种发言方式 卡片发言 轮流发言 自由发言 直到无人发言,参加者 规模适当 人人平等 主持人 保持热烈气氛 鼓励积极参与
13、 保证会议方向 记录员 主持人兼任或另设 公开记录每一观点,39,老七大工具,检查表 分层法 因果图 直方图 散布图 柏拉图 控制图,40,检查表,检查表,系统收集资料，确认事实并初步分析 为了便于收集，尽量避免用文字记录 需注明收集人、时间、场所、范围等,41,检查表作用,日常管理 特别调查 取得记录,检查表,42,分层法,分类整理收集到的数据 收集数据之前也可使用,分层法,43,分层法的对象与项目,分层法,44,练习,一个小组4名同学考试成绩如下 张三 语文85、历史70、数学90、地理70 李四 地理80、语文70、历史70、数学60 王五 数学55、地理75、语文80、历史65 赵六
14、地理95、历史65、数学60、语文70,分层法,45,因果图,透过症状看原因 透过现象看本质,因果图,46,制作方法,确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 按照一定的模型（如5M1E、4P ）列出问题 逐层深化细化原因，直到能具体实施 确定主因（一般46个）,因果图,47,5M1E和4P,5M1E 人、机、料、法、环、测 通常用在生产类问题,4P 人、政策、流程、场所 通常用在服务类和管理类问题,因果图,48,因果图标准模板,因果图,49,将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图 轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态 通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因,直方图,直方图,50,适用场合
15、,掌握数据分布的状态 调查离散或偏离原因 判断问题属性 比较改善效果,直方图,51,收集数据，一般50个以上 求极差 确定组数、组距 确定各组的界限 制作频数分布表 画图,直方图,制作步骤,52,组数的经验判定,2K=N K=logN/log2,直方图,53,直方图判读,对称形 常态，左右对称，流程大致稳定,偏向形 可能存在人为因素、测量误差等系统误差,直方图,54,直方图判读,平顶形 随机分布 存在某种缓慢而均匀变化的倾向,锯齿形 测量方法不当、读数有问题或数据分组不当。一般经过方法矫正或重新分组可转化成对称形,直方图,55,直方图判读,孤岛形 存在某种异常或变异，如出现了条件变动，形成两套
16、系统,双峰形 情况与孤岛形大致一样，只是孤岛表现得更突出,直方图,56,散布图,研究两个特性之的内在关系 坐标轴分别表示结果特性和原因特性 使得解决问题时找出强相关的原因,散布图,57,常见类型,散布图,正相关强 X的增加导致Y的明显增加,正相关弱 X的增加导致Y的略微增加,58,常见类型,负相关强 X的增加导致Y的明显减少,负相关弱 X的增加导致Y的略微减少,散布图,59,常见类型,散布图,无相关 Y的变化与X的变化毫无关系,曲线关系 X与Y之间无线性关系但符合某种曲线变化规律,60,制作方法,收集成对数据（至少30组以上） 用坐标轴分别表示原因和结果 描点、判读,散布图,61,练习,散布图,62,柏拉图,表现各项目频度降序排列及累积比例 二八原则 大问题优先,柏拉图,63,ABC分析法,A类 070%，主要影响因素 B类 7090%，次要影响因素 C类 90100%，一般影响因素,ABC的划分不是绝对的,柏拉图,64,练习,张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下 不做家务 28次 深夜不归 5次 不良嗜好 5次 没送礼物 1次 胡乱花钱 3次 婆媳关系 50次 异性交往 8次 请制作柏拉图并用ABC法分析,
