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1、案例一：培训,一、培训需求的循环评估模型所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。企业员工培训是一个系统工程。,环节之一：培训需求的确定,组织层面的分析确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。 作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。 个人层面的分析员工目前的实际绩效与企业要求的比较或差距。,环节之二：培训目标设置,培训目标与企业发展战略目标同步培训目标类别：技能培养；知识传授；态度转变。,环节之三：培训计划拟定,培训目标的具体化和操作化。包括：培训内容培训课程培训场
2、地与设施经费预算 教学计划 任课教师 后勤问题,环节之四：培训活动实施,选择项目培训的负责人，或设置专职。选择师资。选择受训者。,环节之五：培训总结评估,管理中的控制职能 项目结束后的检查与评价； 经验与教训 下一轮培训的重要依据,情况分析：组织层次分析；工作层次分析；个人层次分析。,培训需求的确定,培训目标的设置,培训计划的拟订,培训活动的进行,培训总结评估,培训需求的循环评估模型,二、任务绩效评估模型,1、任务分析法对于新员工，可以使用任务分析法；即根据新员工将承担的工作任务对新员工的要求来判断员工培训的需要。-工作说明书-工作任务分析记录表-记录工作中的任务以及所需技能 工作盘点法：活动
3、内容、各项工作的重要性、需时,二、任务绩效评估模型,2、绩效分析法 对于现有员工，可以使用绩效分析法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。分析实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，通过培训来矫正偏差。,三、前瞻性培训需求分析模型,为发展而提供的分析框架,满意的工作绩效,为工作调转做准备,工作要求变化,为晋升做准备,预期的工作技能要求,充分的 员工技能,不充分的员工技能,培训解决 方案,非培训解决 方案,4 员工培训方案的设计,培训方案的设计： 培训内容 选择被培训对象 运用学习原理设计可行的培训方案 估计学习效果和培训潜力 培训成本,一、培训的内容,知识
4、的学习技能的提高态度的转变,二、培训的理论基础,在人力资源管理中，所谓学习是指由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述事实或知识。因此学习的发生需要一些先决条件，包括学习目标、行为示范、事实材料、学习者的实践和效果反馈等方面。,（一）确立目标,目标设置理论认为个人的有意识的目标规范着他的行为方式。 在培训开始和整个培训的各个关键时刻，向被培训者传达学习的目标。 是目标有一定难度，使被培训者感到具有挑战性，完成后有满足感，但应避免目标高到员工难以达到而产生挫折感。 把整体目标分解为子目标，通过小测验或样本工作任务的实施，使员工不断保持成就感。,（二
5、）示范与实践,1、示范 榜样的行为是被认为是理想的和恰当的行为模式。 树立的榜样在年龄、性别等方面与观察者相近； 应该结合关键行为表对榜样的行为进行清楚和详细的描述。 示范的行为应该从易到难，对每一行为要有一定的重复率。 各种行为应该由多个示范者示范。,2、亲身实践,积极的实践是掌握所学知识和技能的重要环节。积极的实践；习惯成自然；实习期的长度。,（三）反馈与强化,反馈是提高培训效果的重要一环。 反馈要及时。正向的反馈是给予补偿，对受训者有强化的作用。负向的反馈是惩罚，导致对某种行为暂时的抑制。,（四）学习曲线,曲线分为三阶段；,学习的高原平台现象；学习的过程遵从收益递减；各种不同的技能结合的
6、一体化过程；学习的深化需要一种与原来不同的指导方式；,三、员工培训方法与评价,员工培训方法有两类：一、演示类； 二、专家传授类。,（一）演示类,课堂讲解 远程学习-优点：节省差旅费-缺点：缺乏互动 -适用：分散型公司 视听技术 这些方法对于向员工展示新事物、新信息，宣传不同的理念以及传授不同的问题解决方法或程序等目的来说是非常理想的,（二）专家传授类,在职培训。 案例方法。 角色扮演。 管理游戏。,（三）培训效果的评估,培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。问题：1.员工的行为是否发生了变化？2.这些变化是否是培训引起的？3.这些变化是否有助于组织目
7、标的实现？4.下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化？,图,薪酬的内容,案例二：薪酬管理,企业薪酬设计的体系,基本薪酬,可变薪酬,间接薪酬,保障,激励,满意,保障和提高员工的生活质量,二、薪酬管理的内容,是指一个组织针对所有员工提供的服务来确定确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构、薪酬形式的过程,三大核 心决策,薪酬 体系,薪酬 水平,薪酬 结构,（一）薪酬水平管理,薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。是一个相对的概念。 影响薪酬水平的外部因素：劳动力市场的供求状况、政府的政策调节、经济发展状况与劳动生产率、生活费用与物价水平、行业工资水平、产品市场的竞争。 影响薪酬水
8、平的内部因素：企业的支付能力、企业的发展阶段、企业决策层的薪酬态度。,（二）薪酬制度体系,以职位为基础的薪酬体系；以技能为基础的薪酬体系；以能力为基础的薪酬体系；,以职位为基础的薪酬体系,以职位（或岗位）为基准的薪酬管理模式主要依据职位在企业内的相对价值为员工付酬，职位的相对价值高，其薪资等级也高。 员工薪资的增长主要依靠职位的调整。 从上个世纪九十年代开始，职位薪酬在中国得到了众多中国企业的普遍接受，因为它具有较强的适应性，传递了职位价值贡献大小决定薪酬高低的价值取向，具有操作简易性的优点，目前大多数中国企业都普遍采用的这种薪酬模式。,以能力为基础的薪酬体系,以能力为基准的薪酬模式强调依据员
9、工具有的工作能力来确定员工的报酬。在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论你在哪个职位上只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，有利于改变企业员工走仕途的价值观念。 目前一些欧美企业开始大力发展能力薪酬模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的还是在于它操作上有一定技术难度，它要求企业必须建立一个具有操作性的员工能力评价体系。,（三）薪酬结构,薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。 涉及薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。 一般来说，企业往往通过正
10、式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。,（四）薪酬构成,指员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。,（五）特殊群体的薪酬,一个较复杂的组织往往存在若干不同的员工群体，这些群体或以管理层次来划分，或以职能类型来划分。 不同类型的员工薪酬方面的区别对待。如销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。,（六）薪酬管理政策,主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。注意问题：*最低工资标准；*社会保障要求；*
11、法定工作日外报酬；*薪资支付要求等。 薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。,三、薪酬管理的原则,认可性原则 平衡性原则制造业：人力成本占总成本20%-40%；服务业：人力成本占总成本70%-80% 激励性原则 公平性原则外部公平、内部公平、员工个人公平,外部公平,所谓外部公平强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。有三种策略：1、薪酬水平高于其他公司；2、薪酬水平与其他公司保持一致；3、薪酬水平低于其他公司。惠普公司采用高薪策略吸引和保持优秀的员工。,内部公平,所谓的内部公平就是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一
12、个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。实质是根据工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。,员工个人公平,员工个人公平指的是在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时的公平性是否成立。薪酬政策中员工贡献强调的是组织中员工个人的报酬水平的差异应该合理，一是员工个人的绩效差异，二是承担相同工作或者掌握相同的技能的员工的资历差异。强调的是员工个人特征对薪酬决定的影响。,第三节 企业薪酬设计,内部公平工作评价外部公平市场薪酬调查市场薪酬调查就是要“知彼知己”。,三、薪酬设计的策略选择,1.薪酬水平策略 薪酬水平策略实质上就是企业薪酬的外部竞争力策略，其本
13、质在于在市场既定的薪酬水平上设定一个对公司有利的最优报酬水平 市场的薪酬调查结果具有重要借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，选择不同的薪酬水平策略。,1.薪酬水平策略,市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。 市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样
14、薪酬水平跟标杆企业保持相近。 成本导向策略。成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。 在实际应用中，企业通常采用混合薪酬策略。,2.薪酬结构策略,薪酬结构策略指的是企业在薪酬制度设计中在薪酬平等化和薪酬的阶层化之间的权衡。平等化的薪酬结构是指公司薪酬层次比较少，最高与最低薪酬水平差距小，相临的工资档次之间的差距也很小。 阶层化的薪酬结构指的是公司的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次
15、之间的差距也比较大。,企业选择的薪酬结构策略,高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为
16、主的薪酬模型。,案例三：招聘,目的：为了吸引人员，要把相关的人员吸引到本企业参加应聘。 对工作质量的要求：吸引的应当是企业需要的人员。 对工作数量要求：数量适当,6R基本目标,恰当的时间：在恰当的时间完成，及时补充企业所需人员。 恰当的范围：在恰当的空间范围内进行，吸引足够数量的合格人员 恰当的来源：通过适当的渠道来寻找目标人员 恰当的信息：职责内容、任职资格要求、企业的相关情况 恰当的成本 恰当的人选,影响招聘活动的因素,外部影响因素国家的有关法律、政策。外部劳动力市场。竞争对手。,影响招聘活动的因素,内部影响因素企业自身的形象。企业的招聘预算。企业的政策。,二、人员录用的基本原则,1、平等竞争的原则；2、公开招聘的原则；3、效率优先原则；4、双向选择的原则。,第二节 员工招聘的程序,员工招聘与录用的工作是一项系统工程。每一项工作相互关联而又各自独立的操作运行，完善的招聘与录用的工作过程和程序是保证组织做好招聘工作的基本保证。,一、制定招聘决策,招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决策过程。 从招聘需求的提出开始。 用人单位提出申请，提出用人的数量、岗位、要求，并解释理由； 人力资源管理部门结合组织的人力资源规划，进行复核，并写出复核意见； 最高管理层决定最终需要招聘的人数和岗位。,
