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1、1,2,一、概述（1）,1、什么是QC小组活动,在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，应用质量管理的理论和方法开展活动的小组。,2、为什么QC小组活动被广泛应用,QC小组活动遵循着一种科学的活动程序，因而可以使QC小组活动少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。这个科学的活动程序就是PDCA循环，即计划（P）实施（D）检查（C）处理（A）四个阶段循环。,3,一、概述（2）,3、QC小组活动的课题类型,课题类型主要包括“创新型”和“问题解决型”两大类型，“问题解决型”又包括现场型、
2、攻关型、管理型、服务型。,“创新型”与“问题解决型”课题的区别,4,一、概述（3）,4、QC小组活动的课题活动程序,问题解决型,创新型,1选择课题,2现状调查,3设定目标,4分析原因,5确定主要原因,6制订对策,7实施对策,8检查效果,9制定巩固措施,10总结和下一步打算,是否达到目标,P,D,C,A,是,否,1选择课题,2设定目标,3提出各种方案并确定最佳方案,4制定对策表,5按对策表实施,6确认效果,7标准化,8总结与今后打算,达到目标,是,否,P,D,C,A,5,二、怎样选择课题（1）,1.课题的来源,指令性课题；指导性课题；自选课题,2、小组如何自选课题,、选题的要点,选题宜小不宜大；
3、要尽可能选择能以特性值表达的课题；选题的特性值要有可比性,、如何寻找具体问题,从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题； 从加强班组管理方面来寻找问题； 长期困扰班组的问题； 从现场文明性方面寻找课题； 从用户反馈、抱怨的意见中找课题,6,二、怎样选择课题（2）,3、如何设定课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。原则上可按以下方式设定：,要解决什么问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性,要解决的对象指产品、工序、过程、作业的名称,怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除,提高 作业 效率,7,二、怎样选择课题（3）,4、如何陈述选题理由,选题
4、理由的陈述，主要阐明选此课题的目的性及必要性。因此，只要把上级的要求（或客观的标准）是什么，实际达到的程度怎样，差距有多少，尽可能用数据表达出来。为此常常要用到一些工具，如折线图、柱状图、饼形图、控制图等。,例：折线图在选题理由中的应用实例,车间质量指标,小组选题,本部门问题点,产品机加工不合格品率1%,降低产品机加工不合格品率,8,三、怎样进行现状调查,1、现状调查的目的,现状调查的目的是为设定目标提供依据，同时它还可以为解决问题明确突破口，并为问题解决后检查改进的有效性提供对比的原始依据，在QC小组活动中起着承上启下的作用。,2、怎样进行现状调查,首先，从企业的统计报表中进行调查，或到生产
5、现场进行实地调查；然后，对所有与解决课题有关的最近时间的数据进行收集，并利用一些统计工具（常用的工具和方法有：调查表、柱状图、折线图、饼形图、控制图及分层法等）进行整理、分析。,9,四、怎样设定目标,1.设定目标的意义,“没有目标，就没有追求，就更不可能去努力奋斗”，在QC小组活动中，设定目标就是小组对解决课题的追求，只要设定目标，小组明确将问题解决到什么程度，小组成员将会在活动中，全力以赴，实现目标，同时，目标也是为效果检查提供了主要的对比依据。,2、目标的选取,上级下达的考核指标（或标准的要求） 顾客提出的需求 条件相当的同行业的先进水平 历史上曾经达到过的最好水平 对于问题解决程度的测算
6、分析等,3、设定目标的注意事项,目标要量化，一个更为佳；目标要挑战，努力才成功。,10,五、怎样进行原因分析,原因分析就是要展示原因的全貌，客观、全面地层层深入，一直分析到末端原因，也就是要分析到可直接采取对策的程度为止。,1、一般的原因类别（即5M1E）,人（Man) 设备(Machine) 材料(Material) 方法(Method) 测量(Measure) 环境(Environment),2、原因分析的具体做法,展开分析法 头脑风暴法,3、常用原因分析工具对比表（如下表）,原因类别,结果,主题,主要类别,组成要素,因素1,因素2,因素3,问题,主要类别,组成要素,11,六、怎样确定主要
7、原因,1、要因确认通常使用的方法：,现场测量、测试 现场试验 现场调查,确定主要原因要从所有末端原因中逐一确认、识别，不要主观地挑出几条来进行确认，因为这样会把真正的主要原因漏掉。,2、在末端原因较多的情况下，为使确认做得严密有序， 常为此制订确认计划，然后按计划分工实施，逐条确认，其确认程序一般为：,末端原因,明确确认内容,明确确认方法,明确判别标准,取得数据（客观事实）,与标准比较,符合标准,不符合标准,不是要因,是要因,12,七、怎样制定对策,1、对策的制定,首先，针对确定的每条主要原因，要发动小组成员广开思路、集思广益，提出多种改进对策以供选择；其次，可从有效性、可实施性、经济性、可靠
8、性等方面，进行对策分析、评估；最后选出最佳对策。,2、对策表的制定5W1H（如下表）,13,八、怎样实施对策,1、按“对策表”的要求逐一实施； 2、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条 实施； 3、每条对策在实施完成后要立即确认其结果；,14,九、怎样进行效果检查,1、应用柱状图、折线图等常用工具进行与小组设定的课题目标的对比； 2、进行实事求是的经济效益计算及社会效益总结，计算经济效益的期限，一般计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益。,实际效益=产生的收益-投入的费用,15,十、巩固措施的制定及实施,1、把已被实践证明的有效措施纳入有关标准；2、经修订并被批准的新标准必须保证正
9、确执行；3、巩固期内要及时收集数据，对效果的确认进行进一步的跟踪验证。,16,十一、总结及下一步打算,1、QC活动总结,没有总结就没有提高，为此，小组在本课题得到解决之后，要认真回顾活动中的成败之处，更好地调动小组成员的积极性和创造性。一般可从专业技术、管理技术、小组综合素质（包括改进意识、团队精神、质量意识、进取精神、QC工具运用技巧、工作热情干劲等方面）三个方面进行。,2、下一步课题的选择,从本次活动的诸多初选课题中选；再次全员广泛提出新的课题。,17,十二、QC小组成果的发表,1、作用,交流经验、相互启发，共同提高；鼓舞士气，满足QC小组成员“自我实现”的需要；现身说法，吸引更多员工参与
10、QC小组活动；提高QC小组成员科学总结成果的能力。,2、要求,发表时间一般在15分钟以内，并有510分钟的提问答辩；发表时应给人以如同听讲故事的感觉，而不是在背书；发表时尽量避免专业性很强的技术用语，必要时需略作解释。,18,快速反应部队 内蒙古TCL王牌电器公司彩电厂,TCL集团电子事业本部内蒙彩电厂SKD.C 李瑞琴,18,QC成果发布,提升员工技能提高作业效率,19,我公司是年月由集团有限公司通过与地处我国西部的内蒙古电视机厂资产重组而形成的控股企业，主要生产“21-34” 王牌高清晰度数码彩电，是集团有限公司彩电生产的重要基地之一。 在市场日益竞争激烈的今天，内蒙古TCL王牌电器有限公
11、司在短短的几年间，以全新的管理方式，不断变革创新，采用小批量多品种的生产模式来迎合市场的需求，为彩电市场的西部扩展奠定了坚实的基础。,一、公司简介,20,本次活动以“提升员工技能，提高作业效率”为课题，展开了一系列的活动。,内蒙古TCL王牌电器有限公司彩电厂“快速反应部队”小组成立于2002年11月，小组成立后，始终坚持开展多种形式的活动，调动了小组成员的积极性，有效的提高了产品的产量和质量，并且创造了良好的经济效益，积累了经验。小组于2003年获得内蒙王牌公司QC成果发布一等奖、内蒙古自治区及全国优秀小组的称号。,二、小组简介,21,主要成员一览表,22,选择课题,公司指示：2004年公司内
12、部全面提升生产效率， 要求车间全面实施ST（标准时间）生 产模式的转变，并加强五星级员工的培养。,三、选题理由,提升员工技能，提高作业效率,车间要求：2004年各线作业效率指标达到95%。,小组使命：培养员工技能多元化，增强生产一线凝聚力，来确保2004年生产效率指标的有效完成。,23,四、QC小组活动进度表,我小组本次课题登记日期为2004年3月1日，课题类型为管理型，活动时间为2004年3月至2004年6月。,24,为了响应公司全面提高作业效率的号召，我小组应用ST（标准作业时间）的测试手段及计算方法对SKD-C线近4个月（2003年10月到2004年1月）的作业效率进行了计算分析，得出我
13、们的平均作业效率仅为79%，与ST（标准作业时间）基准的作业效率相差很远，同时也说明了我们实际作业效率的提高空间是很大的。,五、现状调查（一）,25,为了缩短我们实际作业效率与ST基准作业效率的差距，我小组进一步深入调查，发现要想提高整条生产线的作业效率，必须从以下方面入手：,途径一：减少直接投入人数 途径二：减少直接投入时间 途径三：提高合格产量,作业效率=,ST值*合格产量,直接投入时间*直接投入人数-无作业工时,五、现状调查 （二）,26,六、确定目标值,1. 小组在现状调查的基础上，确定本次活动的 目标值为：作业效率95%,A,P,C,D,27,C.小组成员由生产线各个不同岗位人员组成
14、，“专业”素质较高，在生产线具有一定的影响力及凝聚力，为完成本课题奠定了良好的基础。,A.从理论上讲：我们的作业效率目标值95%小于ST作业效率的基准值100%，说明理论上可行。,B.通过现状调查可以得知：人的因素在影响作业效率的诸多因素中占很大比例，但这一现象通过小组成员的共同努力是可以实现的。,2.可行性分析：,六、目标值可行性分析,28,为了寻找造成作业效率低的原因，小组成员展开了分析讨论，大家积极踊跃地发表自己的意见，相互启发，集思广益，最后绘制出鱼刺图如下：,作 业 效 率 低,员工操作技能单一,岗位操作节拍不一致工艺安排不完善，产生 瓶颈工位,波峰造成的不良,来料跨距不对 散热架腿
15、硬抖件,予加工不良品上线,人,法,料,机,员工操作方法不当,新员工操作节拍慢,线体链条断、卡板,员工情绪波动,七、原因分析,29,八、要因确认,30,九、对策表,31,实施一：解决员工操作技能单一的问题,首先，加强对员工的工艺文件培训学习，同时制定员工换岗学习计划表，确保员工换岗学习进度的有效进行。,其次，利用业余时间到其他生产线相应岗位跟线学习。,十、对策实施,最后，在全线开展换岗操作活动，使员工技能多元化（会2种及2种以上岗位操作的员工占65%）；同时对适应能力最快且为生产线作出贡献的个人进行表扬及嘉奖。,通过优化员工技能，克服了生产线因突发事件而造成额外投入的状况。,32,通过实施分组互
16、助制，不但可以弥补新员工带来的效率损失，而且加快了我线分析问题及解决问题的速度，在一定程度上减少了额外的投入。,实施二：解决 因新员工操作节拍慢而带来的影响,1、根据岗位的不同把全线员工划分为10个小分队，使每个小分队的成员分布到整条线的各个岗位，实施分组互助制。 注:各小分队负责人由小组组员担任。 2 、分组的工作职责一：是想办法帮助新员工尽快适应本岗位，同时在新员工不能操作全岗时，小组负责帮助（包括效率及质量方面）新员工，帮助的方法有小组独立完成或多组合作的形式。分组的工作职责二：是帮助生产线解决一些比较棘手的问题（如分析铜皮断、抖件等）。 3、每月对每个小分队完成的任务进行汇总分析，并进行考评,对成绩最优秀的小分队进行嘉奖，对成绩较差的小分队进行引导鼓励。,
