管理能力提升训练-工厂管理培训教材

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1、1,管理能力提升训练营,2,1、管理的理论及模块 2、企业经营基本理论 3、机场管理特点 4、战略规划与竞争分析 5、怎样分析解决企业问题 6、了解管理层的期望 7、了解员工的期望 8、缔造领导力 测评 管理能力排列 测评 职业能力 指导 画出你的位置图,关于管理的思考,第 讲,1,3,4,有一堆沙子 500 千克 现有 5 人，每人负载能力是 10 千克 请问要多少次才能完全搬走沙子？,5,讨论：迟到了，罚款10元， 你认为从工资扣？从奖金扣？,6,管 理,控 制,领 导,组 织,计 划,7,8,9,10,11,1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4.

2、靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下、士气低落,1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式严格的外部监督 4. 管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设 5. 管理特色纯理性管理，排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果高效率，低士气,1. 管理中心：以物为中心 以人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理性管理 3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主

3、软硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段 （17691910）,科学管理阶段 （19111980）,文化管理阶段 （1981）,12,突破成长“天花板”,小,大,企业价值,起步,成熟,企业发展阶段,机会驱动,业务驱动,管理驱动,靠创意、关系、机会而成长,靠快速占领市场、扩大业务而成长,靠建立流程、规范、加强管理而成长,管理驱动,靠优化流程、授权管理而成长,创新驱动,靠创新、开拓新事业而成长,12,13,销售 做大 环境（硬软）建设 融资（才财） 管理规范 做强 战略 做久,14,卓越企业的关键要素,普 通 优 秀 卓 越,15,16,17,我们的

4、问题不可能是永远的问题，如果回避，就会成为永远的问题。人生最大的痛苦是在泥泞中跋涉却看不到彼岸的灯光1、发现本质问题的能力2、管理罗列问题的能力,管理者必须要具备两大能力,18,19,了解自己升职的原因,原因之一：因为劳苦功高而当上主管 原因之二：因其他部门的需要而当上主管 原因之三：因潜在的能力而当上主管 原因之四：因有后台而升职,20,了解公司的发展蓝图,明白公司的长期目标、短期目标，熟悉公司的宗旨、公司的组织文化和环境、公司的组织形式和人事制度改革方向、公司的传统风格、公司的信息控制系统和用人原则。 还应该了解公司业务所处的行业市场的发展前景，公司产品处于什么阶段，所有这些都是能够把全公

5、司上下人员团结起来，为之共同奋斗的核心内容。 用何种方式来实现这个目标？ 公司所处的发展阶段？ 为了生存，你就必须了解政治，权力的平衡是一个动态的过程，你不得不时刻留意公司的发展动态，以了解发生了什么事情和什么事情正在发生。,21,了解管理层的期望,高级管理层对我有什么期望? 许多新任主管常常会犯这样的错误，即模仿前任的行为。这也许是高层管理者所期望的，也许不是。 不要假设！而要去问清楚高级管理层有何期望： “您如何定义本部门的主要任务?” “您认为我们应该优先考虑哪些问题?” “您想从我这里得到什么信息?” “您什么时候要这些信息?” “我们工作中最主要的时间限制有哪些?” “您对于本部门目

6、前的表现是否满意?” “有哪些方面需要提高?”,22,了解员工的期望,对于做什么以及什么时候做要有清楚、明确的指示，并且伴以严密组织的计划以帮助员工完成任务。 规章制度是公平、合理的，平等地适用于每一个人。员工如果感到公司和主管是公平的，就更容易保持旺盛的士气。 每个员工的工作负担都是合理的，并且提供给他们做工作所需的工具和机会，排除他们工作中的烦恼。 对员工进行必要的培训不是他们被雇佣时的一次性培训，而是要有一个持续跟进的培训计划，目的是不断地提高员工的技能。 主管应懂得公司的规矩，但必要时也愿意代表员工的利益与公司，包括公司董事局在内进行交涉。 对员工的信任会促使他们把工作做得更好。如果想

7、使一位员工站在你的一边，就当着某个高层管理者的面表扬他吧。 愿意倾听员工的心声，接受他们的合理意见和建议，并且总是对员工反映的情况表现出兴趣。 充分信任员工的能力和工作意愿。,23,1、主管做决策为何难 2、必须掌握的决策方法 3、如何提高决策水平 4、学会快刀斩乱麻 5、把握最佳决策时机 附件 决策思维图 分享 读什么书才能快速提升自己决策能力 案例讨论,科学分析和决策,第 讲,2,24,第一节 做决策为何难,各种决策通常是为组织目标服务的，但由于组织目标往往比较广泛，而且不一定符合部门目标和个人的阶段性目标，因此决策前的首要任务是管理者要在自己的工作范围内，将较抽象或大方面的组织目标解释为

8、自己的目标和行动细则。 对于主管来说，如何感受、解释目标的深层意义，在其所管辖领域内，通过一次次决策，将公司目标转化为实际行动细则，是一件处在首要位置的工作。,25,决策时往往容易犯以下几个方面的错误： 依据表面现象进行决策。 主管必须清楚地意识到自己对发生的事情的了解是有限的。 只看到问题的一部分就进行决策。 不会全面地看待问题，没有充分估计事物的复杂性，沾沾自喜于一得之功，一孔之见。 过去的经验误导。 做决策时，应注重总结自己的经验，同时借鉴他人的经验。 不可迷信以往的经验，不可拘泥于以往的经验，更不可固执自己的经验。 决策由情绪左右。 有些主管干劲十足，情绪高昂，决策时很容易感情用事，以

9、心血来潮的冲动代替原则。 情绪性的东西多了，理智和原则就少了。,26,第二节 必须掌握的决策方法,一、确定决策目标 确定目标之前，不能满足于现状，要善于发现新问题。通过调查研究，了解问题的内容、性质、表现形式、产生的原因、背景等，以确定问题的关键所在。在此基础上，提出目标。 目标方向 X 工作效率 = 效果 二、拟订可选择的方案 就是在掌握大量信息的基础上，探索与研究解决问题和实现目标的各种可供选择的可行方案。,27,三、选择最佳方案 比较、对照、分析和选择。 首先对各种方案进行评价。评价的标准：一是价值。二是优化。三是时效。 两害相形取其轻，两利相形取其重 通过反复论证、比较后，所选择的方案

10、应当是技术上可行，经济上合算，实施的条件具备，能顺利地实现决策的方案。,28,四、决策的实施与反馈 实施主要工作：一是精心安排实施计划；二是调整组织、配备人员、明确责任；三是分解指标、层层落实；四是具体指导、搞好协调；五是做好宣传工作。 在实施过程中，执行情况与目标偏离一般有以下几种原因： 员工没有认真按决策方案办事；目标正确，方案总体合理，但发现局部不合理；在实施中发生了某些情况的变化；目标有问题，方案总体基本是错的。对前一种情况应采取有力措施，排除阻力，坚决实施到底；对第二、第三种情况，可以进行修正、调整；对于第四种情况，则对决策方案进行根本性的修正。这种根本性的修正称为追踪决策。,29,

11、四、决策的实施与反馈 追踪决策具有下述四个特点：回溯分析。应对原决策的产生及环境变化情况，逐步地进行逆推分析，找出发生偏差的环节，确定问题的症结，总结教训；非零起点。追踪决策面临的是原定的决策已经实施了一段时间的情况，它的起点不是从零点开始，而是在现有事实的基础上重新决策；双重优化。它不同于一般决策，不仅是在供选择的几个方案中选优，而且还要优于原方案。这种双重优化给追踪决策带来更多的困难和复杂性。心理效应。原方案已被执行者接受，要进行大的改正，必须充分注意他们的心理变化以及思想情绪的波动，做好思想教育工作，防止某种消极、抵触情绪的产生,30,第三节 如何提高决策水平,一、“拍板”之时，应问自己

12、五个问题，清晰了后，才可以拍板 这项决策必须由我来做吗?是不是属于本人的职权范围? 这项决策值得我做吗?假如这个问题不解决，将会失去什么? 必须在什么时候作出决策?条件是否成熟，时机是否适当? 已经掌握了做决策的必要事实了吗?如果作出决策，会出现什么？ 我将怎样作出决策?对各种方案的优劣利弊是否了解得十分周详? 二、信息灵敏，全面分析 主管决策失误的一个原因，就是对决策的问题没有从历史到现实、从内部到外部、从主观到客观全面地进行调查研究，获得的信息不够准确、全面、及时。 主管在决策时要多动脑筋，全面、系统地分析、处理问题，要站得高，看得远，想得全面、周到。 决策中重要的是权衡利害大小，其中可能

13、有三类情况：有利无害，有利有害，有害无利。,31,三、对不同类型的决策，要有不同的思考原则 对于把握性很大的确定型决策，领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的成果。如果犹豫不决，贻误时机，就会时过境迁，悔之不及。 对于把握性小的非确定型决策，应考虑的原则：一是“摸着石头过河”，决定问题不要太匆忙，步子不要太快。二是多方案并行，通过实验，哪一个方案妥当，就选择哪一个方案；三是密切关注决策实施情况，及时进行信息反馈。 对于那些面对竞争对手的决策，应注意的是：一要知彼知己。二要出奇制胜。三是灵活变换对策。谁占先一步，谁就取得了主动权。,32,四、民主讨论，集思广益 第一，乐于听取员工的意见。 第

14、二，不要忽视少数人的意见。 第三，认真听取反面意见 五、优化心理，排除干扰 要提高决策水平，主管除了具备丰富的知识、经验外，还应不断优化自己的心理素质。 1果断型。这种人有魄力，表现在对信息的吸收、消化，对知识经验的综合运用，对未来的估计、推测，对处理问题的对策和结论性的意见，都能在较短的时间内完成。 2顽强型。这种决策者能保持其决策的坚定性，对决策的实施具有韧性。他们能正确地判断情况，驾驭复杂的环境，一时的干扰挫折，不会使他动摇。 3多虑型。决策者具有深思熟虑的特征和沉着稳健的风格，表现为“稳扎稳打，步步为营”，并且有层次地一浪高一浪，一环套一环，最后才形成正确的决策。,33,一个优秀的管理

15、者除了善于吸收上述三种心理长处外，还要努力、 自觉、主动地排除下列干扰决策优化的心理影响： 1保守心理。其特点是维护前任主管遗留下来的现状，因循守旧，墨守成规，“怕”字当头， “稳”字开路，满足现状，不求进步，反对变革。 2求全心理。其特点是要求任何方案、任何决策都必须十全十美。这种追求绝对优化的决策，是难以做到的。由于追求“十全十美”而优柔寡断、举棋不定，结果是坐失良机。 3虚荣心理。虚荣心实质上是一种扭曲了的自尊心，他们往往缺乏自知之明，为了维护个人的名誉地位而不顾主客观条件，定高指标，只顾眼前的局部利益，甚至吹牛皮放大炮，弄虚作假，欺上瞒下，最终招致决策的重大失误。 4独断心理。其特点是

16、自以为是，固执己见，傲慢专横，家长作风，一言堂，排斥科学决策和群体优化决策，听不进任何人的正确意见，总是毫无理由地拒绝考虑别人的建议。,34,5逆反心理。有这种心理的人，或者感情上与别人不和，总是对着干。或者过于好胜，不从实际出发，思想浮躁、偏激，总是对别人的方案吹毛求疵，非要大大超过对方不可。或者预先在思想上就有了“定势”，结果别人提什么好的建议都把它当作耳旁风。 6从众心理。有这种心理的人从属于公众舆论或多数人的意见，或对权威的盲目崇拜，他们依赖性强而独立性、自觉性差，更谈不到创新睦。 7自我辩解心理。有些人在选择方案、采取行动之前，一般比较谦虚理智，能听取不同的意见，一旦作出了决定，其心理、态度就发生了奇妙的变化。他们变得只乐意听取赞成的意见，而不愿意再听反对的意见。即使许多意见确实有道理，确实证明自己认定的方案有缺陷、有失误，但他们还是极力寻找对自己支持的意见，极力为自己辩护。这种心理将严重妨碍决策方案的修正和完善。,