《海尔管理模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔管理模式（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、OEC管理模式,海尔OEC管理模式的实际运用,斜坡球体定律,斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力企业创新，不断向上发展；还需要有止动力企业基础管理，防止小球下滑。 “对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏）,一、斜坡球体定律,在目前全球经济一体化的浪潮中，面对激烈的市场竞争，企业如何去提升核心竞争力，如何去占有更大的市场份额？这将成为每个企业去深思的问题。当经济发展取决于竞争优势，我们面临的是跨地域，跨市场和包括市场环境，顾客，产品，质量，价格等在内的多元化竞争，决定竞争的优势的主导因素是人才和科学的管理
2、优势，而决定人才和科学的管理优势就是创新，创新已成为现代管理的趋势。要创新要发展必须时刻都要有危机感和紧迫感。鉴于此从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，使我们悟出企业在市场所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡市场上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力，这就是斜坡球体定律。,二、OEC日事日毕，日清日高,解决企业从斜坡下滑的问题 海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重浪费。
3、 每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任。,三、OEC的深层含义,管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也跟着提高。管理无定式，需要根据企业的目标调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。,四、OEC释义,“O”代表OVERALL，意为全面的
4、；“E”代表EVERYONE、EVERYTHING、EVERYDAY，意为每个人、每件事、每一天；“C”代表CONTROL AND CLEAR，意为控制与清理。 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。 总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。,总账不漏项：是海尔模式
5、的基础，它是指把企业内所有的事物按事软件与物硬件分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性能
6、力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。,五、OEC管理法的组成,目标系统 日清控制系统 有效激励机制,1、目标系统,目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场竞争的需要。 目标建立的特征：A指标具体，可以度量。例如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。B目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。C做到管理不漏项。企业中第每件物品大
7、到一台设备，小到一块玻璃都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。,2、日清控制系统,是目标系统得以实现的支持系统。 A日事日毕：对当天发生的各种问题异常现象，在当天弄清原因，分析责任，及时采取措施进行处理，防止问题累积，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 B日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。要求职工“坚持每天提高1%，70天后工作水平就可以提升一倍”。,3、有效激励机制,激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。 原则：A公平、公正、公开B合理的计算依据 激励方法：A及时激励法B红、黄券法如质量责任
8、价值券,六、OEC的运行程序,三段九步A 第一段：召开班会前，明确当天的目标及要求。按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求从事瞬间控制。填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。,OEC的运行程序,B 第二段：即班后清理。分五步，按组织体系进行纵向清理。自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科长。考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3
9、E”卡，确认后返回班组，本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。,OEC的运行程序, 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总经理。 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇报总经理。 C 第三段：整改建制，即PDCA循环 由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。,七、OEC的效果
10、,提高管理精细化程度搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。,OEC的效果,提高流程控制能力A自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标。苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，
11、自我把关，决不让不良品流入下一道工序。B互控能力普通提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。C专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。,OEC的效果,完善企业激励机制实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔
12、奖分金、银、铜、希望奖分一等、二等、三等、合理化建议奖；对集体设有合格班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。,八、OEC管理法的内容,1、OEC管理法也叫“日日清管理法” 2、OEC的：“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 3、OEC的思路：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。每日提高1%，71天可提高1倍，110天可以提高2倍 4、OEC的精髓：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。,九、OEC的具体含义,概括为：“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工作方法、三个基
13、本原则、三个体系、六个典型方法、九个要素。A 一个核心：“市场不变的法则是永远在 变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作目标。B 两个基本工作方法：工作日清方法：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅具体表现为“三本账，三个表”区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理,OEC的具体含义,C三个基本原则：闭环的原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比较就
14、没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出工作的最薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,OEC的具体含义,D 三个体系：目标体系日清体系激励机制,OEC的具体含义,E 六个管理方法：岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所有岗位均是根据市场需求而设定，不是固定不变的，如果市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位，人员上岗通过竞聘。班级管理工作法：班级实行分级、动态转换制，将班级分为合格组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。分厂管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品的制造，其
15、内部设置分为生产、质量、物耗成本、现场、车间等部门，各司其职又互相配合，共同为执行订单的推进加速。,OEC的具体含义,职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU战略事业单位，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。,三工并存，动态转换,优秀员工,合格员工,试用员工,OEC的具体含义,F 九要素：WHATWHEREWHENWHOWHYHOWHOW MUCHHOW MUCH COSTSAFETY,【思考问题】1、海尔集团OEC管理模式包含哪些管理职能？2、海尔集团OEC管理模式的特点有哪些？,
