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1、案例分析 （随堂实训）,YOUR SUBTITLE GOES HERE,案例（一）,ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。,一、 安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。,安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态
2、度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。 所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。,二、 鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。,鲍勃说，他每
3、天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。,三、 查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这
4、样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。,查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。,他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他
5、对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。,问题： （1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？ （2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？,问题分析；,1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？ a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。 b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效
6、率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。,c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。,案例（二）,章豪是一位车间主任，当他从厂长办公室向外观望时说道：“费方真是一个天生的领导者。” 厂长点头道：“是的，木工间的
7、工人就是听他的，我相信那些木匠永远会跟他走的。” 费方是某铸件公司运输部门木工间的管理员。他是个大个子，身高1.8米，体重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身躯，坚定而又刚毅的黑眼睛，和他随和的脾气简直无法相称。他很少与人发生冲突，对待下属很有耐心，且富有同情心。他和6位组员负责制造装运铸件的木箱，销售部门每天都要运送出厂。这种工作虽然技术性不强，但却是该厂的一个重要部门。,在费方就任之前，木工间是个老大难部门，经常耽误运输，有时甚至达数日之久，虽然调换工人也无济于事，似乎该部门的木工家庭问题也特别多。 费方就任后，立刻发生了变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了。木工们也都很高兴。
8、有一天费方正在计划次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一样努力工作，只能多干不能少干。在和新来的副手朱建强一起巡视车间前，我还得问问他家新生婴儿的情况，昨天他在干完了本职工作后请假提前回家的。”,问题： 1.费方是一个天生的领导者吗？请解释。 2.你认为木工间为什么能成功？请说明理由。,问题分析；,分析：不是天生的管理者。从领导者应具备的能力来看。一，领导者的个人专长权，级领导者所拥有的专门知识或特殊技能；二，领导者具有个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格榜样的力量。三，领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。,从材料来看，费方身为车间主任，应该具有一定的技能，所以满足个人专长权
9、。此外，费方对待下属很有耐心，且富有同情心，这说明他起到了榜样的作用。最后，费方具有企业所赋予的作为车间主任的管理权力。以上分析说明，费方的管理能力来自与他的长期实践以及个人能力，并非天生的。费方的成功主要是他的领导能力，主要体现在以下方面：,一，指挥作用。“木工间的工人就是听他的”，这说明费方具有一定的指挥能力。二，协调作用。“费方就任后，立刻发生了变化，数天之内，工作大为改观，耽误运输的事不再发生了”这说明他具有一定的协调工作的管理能力，此外，关心员工生活，协调员工公共关系。三，激励作用。真是在他的以身作则的情况下，起到了激励作用，车间的生产效率上升较快。,此外，生产组织中存在非正式组织，
10、它以其独有的感情、规范和倾向左右着成员的行为。费方不仅关心生产，而且关心员工的家庭生活，这无形中提高了工作的积极性主动性和协作精神，从而提高了生产率。,案例（三）,美国著名的电子专家W肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金的获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任总经理，然而，在位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。,问题； （1）肖克利是否为内行领导？为什么？ （2）从专家权利的知识，说明为什么肖克利可以为电子技术的的发展作出巨大贡献，而不能很好地经营公司？ （3）说明有那些个人因素与领导有关？,问题分析
11、；,1.肖克利只是电子专业上的内行，而不是内行领导。专家权力源于信息和专业特长。 2.肖克利在电子行业中有其专业特长，具有这方面的专业知识，所以他可以为电子技术的发展作出贡献。但另一方面，他不一定在经营企业、如何进行管理方面具有专业知识，所以他不一定是一个适合的领导。 3.智力、学术与体育成就及体貌特征，强烈的责任心和完成任务的内动力，社交能力，个人抱负和欲望。,案例（四）,有一个应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。他上任后，只是潜心搞自己的研究，对整个研究所的科研项目的申请、经费的来源、职称评定政策等根本不
12、关心。且对员工也不关心，很少和下属进行沟通，员工的疾苦也不去了解。之前很多人本以为跟着他可以大干一番，作出几个像样的项目，成就自己的梦想，但是现在看到此种现象后很失望，感觉到跟着他的话，没什么前途可言。在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义，也不考虑员工对研究所的实际贡献，一些员工特别是年轻人很不满意；所里人心涣散。,上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起来进行“军训”，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章
13、制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。,上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。从此，研究所的面貌焕然一新，原来
14、的一些不正常现象自然消失，科研成果、经济效益成培增长，成了远近闻名的科研先进单位。,问题； 运用有关领导理论，分析案例中三位领导者的领导方式及其特点。,问题分析；,分析； a.按照领导行为论中的管理方格论，应用研究所的第一位所长，是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。是属于向倾斜的任务型管理者，表现为只是潜心搞自己的研究，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气，对员工的关心都很少，很难维持组织成员的关系，在研究所难有良好的工作绩效等；,b.第二位管理者有向贫乏型倾斜管理，特点为领导着只重视下属的纪律性，而对工作绩效和人员的关心都很少，同样不能表现很好的工作绩效；,c.第三位领导，属于倾向于积极的团队型管理者，特点为领导着通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与员工士气。,The end,
