知名企业先进管理理念

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1、卓越理念锻造知名企业2003-7-8 9:33:47 中国企业报张小锐对于企业而言，经营理念是企业文化的沉积， 是竞争对手所无法复制的精髓，因此，成功的企业都具有鲜明的经营理念。下面这些知名跨国企业的经营理念和做法，无一不是他们在长期实践中探索出来的宝贵经验，对于我国企业树立起自己的企业文化特色、提高企业核心竞争力不无启发。西门子：自我革命中小企业的杰出经营， 使大型托拉斯公司大伤脑筋。 大型企业设备更新缓慢、机构庞大， 新形势迫使大企业寻找新对策，德国西门子公司的改革充分说明了革新的必要性。在国际市场上，西门子公司的电子器材设备雄踞鳌头已有几十年的历史。公司目前拥有36 万名职工，代理商分布

2、于120 多个国家，资金储备额高达250 多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是他们却居安思危，公司最高领导层召开紧急会议， 指出近 5 年来营业额增长缓慢， 在世界上还能逞强的西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，如果再掉以轻心，其前途将极不乐观。危机感油然而至。 “西门子公司革自己的命了”，西门子至少做了三件事：第一，彻底改革：目前其董事会成员共31 人，平均年龄 60 岁，而且在社会上有很高的地位。新的决定是，不再考虑他们的这些因素，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华的年轻人。第二，减少层次：公司从总裁到基层原有7层上下级，许多重要问题因层层上报被耽误，现决定将层次减少到4 级。第

3、三，下放权力： 把公司分散成许多有自主权的小公司、小企业单位， 以利于与其他中小企业竞争。 西门子公司的这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好的效果，目前活力重生，开始调过头来，向挑战者们发起了反攻。西门子公司的改变是从组织上着手的，而企业组织系统的状况恰恰是决定其经营成败的关键。IBM：“七 C ”管理模式由奥尔森父子创办的美国国际商用机器公司(IBM) ，是世界上第一家研制电脑而获得巨大成功的企业。IBM的成功，不仅在于创造了数以千亿计的物质财富，更重要的在于奥尔森父子创造了无与伦比的精神财富企业经营管理新模式。IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七 C”就是企业管理的七大要素。第

4、一，职责承担：企业职工必须忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好的人事关系与集体协作精神。第三，磋商：让职工参与企业管理，不采用命令的形式而采用协商的形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提高产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、敢于竞争的队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导与职工双方经常互相交流情况，让职工更好地了解企业的做法，从而减少差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职工都是其中的成员，大家同心协力，企业才能在激烈的竞争中生存，并获得长足发展。日立：“和、诚、开拓”精神世界名牌企业日立制作所的经营理念就是“

5、和、诚、开拓”三位一体的日立精神。所谓“和”， 指在自由坦率讨论的基础上， 全体员工朝着一个目标迈进。日本一位记者曾风趣地说： “你想知道日立是怎么获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。 ”日立的会议桌确实深藏着奥秘它是圆形的，这就使参加会议的人都感到平等，无论你坐在哪儿都不会感到低人一等。日立“和之精神” 还体现于非正式讨论在公司蔚然成风。据日本提建议活动协会一年中对全国464 家企业的调查，职工对本企业提出的各种建议总计2353万项，其中提建议最多的日立共提出421万项，位居第一。这些建议无疑对日立的成功和发展起了重要作用。所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高的产品，实行保修，万一发

6、生故障和问题，即刻竭诚帮助解决。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立的牌子越叫越响。所谓“开拓精神”，就是勇于创新， 争取更大成果的旺盛的企业家精神。日立有句口号： “向新领域挑战要百折不挠。”积极的努力即使失败了，也要打气鼓励，而不是追究责任。在这一口号的鼓舞下，日立员工敢于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌的基础。惠普：你就是公司有人去美国惠普公司的一家工厂参观， 见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”这位工人回答说， 机器要保持清洁， 避免蒙上灰尘而弄环， 所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司

7、心心相印融为一体。“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。美国惠普公司有这样一个传统， 就是设计师正在设计的东西， 无一例外全部摆在办公桌上， 公司员工可以在任何时候随便走进办公室，对设计师的设计进行摆弄，甚至可以无所顾忌地对这些正在发明的东西“百般挑剔”。“邻桌原则” 也是惠普公司首先提出来的，它鼓励每个员工在自己工作的同时，看看邻桌的人正在干些什么，是不是遇到困难了， 想想自己是不是有更好的办法能帮他们顺利解决难题。每个人都想突出自己， 尤其希望通过施展才华来突出自己。 惠普公司正是把握住员工的这个心理，把每个人的能动作用都提到“你就是公司” 这样一个最高境界， 这样

8、，它的员工都做出了超越其职责所要求的成功努力。事实上，惠普公司的许多 “拳头”产品也正是凝聚了每位员工的点滴汗水，才得以推入市场获得成功的。丰田：毛巾干了还要挤“毛巾干了还要挤”，这体现了日本丰田公司彻底的合理化精神。丰田素以“小气”而闻名，丰田企业内部使用的信封全部是旧信封，他们在用过的信封上贴一张白纸， 在上面填写收件人的姓名和地址就继续使用。丰田公司总务部秘书科的一个科员有一回对外寄信时发现，以往用作填写收件人地址的纸都是没有写过字的白纸， 他想，公司各个部门每天都有大量的信函往来业务，用一张纸也许没什么， 可是加起来一年就要用掉不少白纸了，能不能用别的纸代替呢？他注意到公司电子计算机室

9、每天都要处理大量用过的打字纸，这些打字纸裁成纸条， 在纸的反面填写收信人的姓名和地址不是照样可以用吗？这个想法上报公司后，这位科员受到了嘉奖。 他的合理化建议被采纳后， 一年就为丰田节约了大量资金。东京电气：理想目标日本东京电气公司独具慧眼、 别出心裁，他们置目前的成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和员工配备完善的条件下，公司所能获得最佳经济效益的成本水平。 该公司录相带工厂编制的作业管理表格有22 种，每一栏目都详载着从“现状”到“理想目标”的各类业务流程，每个流程又都包括设备效率、 运转率的提高和成本水平、 人工消耗的降低 4 个项目，每个项目都具体落实到每个员工和每台机

10、器。这种“理想目标”实施后，全厂上下都按前置的理想目标上岗，最大限度地发挥员工的生产潜能，从而实现了“理想管理”的优势。英特尔：工作调换为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，在公司的 6.7 万名9#回复作者： 海中浮萍回复日期： 2004-7-29 11:19:00 员工中，有 20% 曾在公司内部进行了工作调换，这个做法让公司的组织保持一种流动状态。 因为公司一直在超速运行， 它的产品开发周期为6 个月。要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作

11、， 聚焦当今科技发展的方向。 公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。10#回复作者： 海中浮萍回复日期： 2004-7-29 11:20:00 富士通的管理变革：工作成果制2003-5-28 从打破终身雇佣制开始，富士通一直致力于管理创新。据日本经济新闻 报道，最近一项对日本 2259 家非金融产业上市公司的调查显示：目前，日本多数企业不再采用终身雇佣制，其中只有19.5%的公司表示仍将维持终身雇佣制，而53.9%的公司表示无法维持这种制度。对于多年来一直秉持“雇佣终身制”的日本企业而言，虽然已经认识到变革的需要，但“冰冻三尺，非一日之寒”，要想真正打破此项传统殊为不易。但日本大企业中，也

12、并不都是行动迟缓的巨人。位列2002年财富杂志500 强第 88名、日本最大的 IT 与通信企业日本富士通株式会社，近年来就大胆打破传统，力行管理变革。1993年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪” 的人事制度改革在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。 当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制，员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。此项改革宣布后，立刻在日本经济界引发震动，富士通面临的压力很大。但变革始于正视事实。 当时，全球 IT 产业中，日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争， 提高公司创新能力是富士通亟待解决的问

13、题，而传统的雇佣终身制已经难以适应IT 产业的飞速变化。于是，富士通于 1993年开始逐步实行“成果制”。其主要内容包括：引进目标管理、 设定评价制度与收入相联系。首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目标是否合适，可升可降。 工作目标制定后， 此后一年中员工就要为达到目标而努力工作。 一年后，员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。此项制度实施近10 年来，也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚，但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作，完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。

14、公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度， 不再以学历和年龄进行管理， 主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。据富士通香港有限公司董事简友和的回忆：“富士通从 2000 年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。 此项规定一宣布， 立刻成为日本各大报纸的头条。 ”这从另一方面反映了在颇为保守、求稳的日本企业界，推进变革所面临的压力实在不小。不过，富士通能够引领日本企业变革之风，与其自身强烈的危机感有关。富士通自成立之日起， 便是一个充满危机感的

15、企业。它没有一栋自己的大厦， 东京总部所在地是租用的办公楼层。原因在于公司领导层认为只有这样才能一直保持危机感和紧迫感，才有不断求索发展的动力。这些变革为富士通带来了活力，进而提高了企业的竞争力。到2000 年时，其营业收入已经从1993 年的 279 亿美元增长到 472 亿美元。位列财富500 强第45 名，成为规模仅次于IBM和惠普的世界第三大IT 公司。由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企业本地化方面，也具备了一定优势。比如，富士通的人员本土化的策略就很成功，有很多高级职位是由中国员工担任的。 富士通的中国员工只要表现出色， 晋升速度非常快。如在销售公司， 只要有业绩

16、很快就会晋升到销售经理。有一名中国员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这种情况在一般的日资企业还很少见。2000 年之后，世界 IT 和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，2002年营业收入从 2001年的 496 亿美元下降到 400亿美元，降幅达20% 。富有变革精神的富士通在社长秋草直之的带领下，根据世界IT 产业和通信产业融合的趋势，进一步提出了“网络世界创意无限（the possibilities are infinite）的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。目前，富士通的通信本部和IT 本部已经合并，以便更好地管理客户关系，这在日本企业界又迈出了领先的一步。秋草直之曾经抱怨说： “如今很难看到 20 世纪 60 年代日本人创业时那种奋发向上的精神了，优裕的日子磨去人们的上进心，这才是今天日本最大的顽疾。”而富士通多年来的变革，则在很大程度上克服了这种顽疾. 在 2003 度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的两家会员：微软公司和安捷伦公司分别获的第3 和第 9 的提名。好消息！ 在 2003度评选的中国最佳雇主的提名名单中，协会的