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1、物流行业的蓝海战略,班级：10级物流管理1班 组长：卢培培 2010517429 组员：蔡坤 2010517399 常家瑞 2010517401 范波 2010517405 何彦军 2010517407 申屠洋京 2010517417,目录,蓝海战略含义 蓝海战略的思想核心 蓝海的特点 蓝海战略的六项原则 考虑新的市场空间 蓝海战略分析工具和框架 案例：深圳宝恒通集团,“蓝海战略”是什么？ blue ocean strategy,从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 把视线从市场的供给一方移向需求一方； 通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序。 重建市场和产业
2、边界，开启巨大的潜在需求； 摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 同时追求“差异化”和“成本领先”。,蓝海战略的思想核心,两个理念超越产业竞争开创全新市场 三大要义 开拓新的市场空间： “一片蓝海”How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant？（英文原版副标题） 蓝海战略的基石： “价值创新” 新的战略思考范式：从“企业”和“产业”到“战略行动”，从竞争对手到买方价值,从企业、行业到战略行动,企业不宜作为探寻 高绩效根源和蓝海拓展 的基本分析单位,行业也不宜作为 研究盈利性增长 的基本分
3、析单位,任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动,世界上不存在永远卓越的 企业或行业,价值创新：蓝海战略的基石,价值创新 并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值和创新同样重要,价值创新同时追求差异化和低成本,当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。,蓝海的特点：,新的市场边界 新的需求 不可预测的高利润增长 无成型的竞争规则,蓝海战略的六项原则,考虑新的市场空间
4、,蓝海战略分析工具和框架,战略布局图 四步动作框架 “剔除减少增加创造”坐标格 良好战略的三个特点,深圳宝恒通集团：奏响市场蓝海战略,一、公司简介 二、战略布局图 1.“高低结合”构建中西部地区服务网络 2.“3T服务模式”寻找有效的目标客户群体 3.“五大市场竞争力”优势助阵 4.“竞合共赢”推动行业的变革创新,公司简介,深圳市宝恒通实业有限公司是于二一年六月二十六日经深圳市工商局登记注册成立，注册资本为1008万元人民币的具有独立法人资格的股份制企业。公司致力於开展多种经营：兴办实业，物流配送，通讯器材、电子产品、建材材料、日用百货的购销及其它国内商业、物资供销业；道路集装箱运输、普通货物
5、运输、装卸，公路货代、保险兼业代理、各类商品和技术进出口业务，国际货运代理和代理报关。公司的业务遍布全国各地，建立了以深圳、珠三角、华东长三角为基本点辐射全国各地的物流链；形成了香港深圳华南线、香港华南华东线、华南华中线、华中华东线、华东华北东北线、华南西南线网状物流链，业务范围涉及二十余个省市，长期合作的船务、海运、空运、国际货代等国内、国际知名企业200余家（中远物流、马士基、沃尔玛、富士康、美的、志高、科龙、伟易达等），公司业务稳定，资源丰富。,宝恒通开启市场蓝海战略,“金融危机对宝恒通是一个机遇,2009年宝恒通在华东地区新设立分公司12家,已经形成立体化的华东区域一二级市场网络平台,
6、2010年我们必须打到中西部去!”宝恒通集团总经理肖德军近日多次调研中西部市场,并频繁与中西部城市的政府官员互访,为企业在全球金融危机背景下,进军中西部地区市场而积极奔走。 事实上,在原材料上涨、劳动力成本增加、全球油价波动等因素的导向之下,珠三角和长三角的制造业纷纷开始向综合更具竞争力的中西部市场实行产业转移。宝恒通集团认识到抢滩中西部市场的最佳时机已经来临,“巩固发展珠三角,深度挖潜长三角,量利平衡京津冀,火力打通中西部大动脉”的蓝海战略奏响了最宏亮的音符。,“高低结合”构建中西部地区服务网络,作为一家跨区域的民营物流企业,宝恒通深知:“必须以客户为中心,量身制定服务策略,达到双赢”!20
7、05年,宝恒通开始启动大华东战略,在上海、苏州、无锡等地相继成立分公司,以点带面辐射和扩散周边市场的服务网络,并从陆运转关市场中寻找到突破口,创新推出了TERS物流解决方案(快速陆运转关),为华东的IT业和制造业提供“华东港澳”26小时快速陆运转关服务,由此带动公司整个服务平台在华东市场的发展。金融危机加速了华南、华东地区电子和制造业向中西部地区的产业转移。宝恒通在中部和西南物流市场调研报告中提出,当前中西部地区产业发展呈现出以下形态:外资和合资的IT企业先入为主,国内制造装备业前仆后继,本土中小企业风生水起,相关配套企业蠢蠢欲动,当前的中西部物流市场与几年前的华东市场有一定的相似性。,“高低
8、结合”构建中西部地区服务网络（续）,2009年以来,宝恒通开始为中西部市场的开发积极作准备,试运作武汉、重庆等服务网点,开通中西部城市到华东和华南等区域的陆运整车运输服务。当地政府也纷纷发出橄榄枝,主动到宝恒通深圳总部宣传招商政策,表示在财政税收、土地资源等方面给予大力支持。三年两大步跨越。基于中西部区域的经济发展形态和企业自身发展的需要,宝恒通在中西部区域网点的构建将分为两大步骤逐步实现:一是高空战略部署阶段,2010年完成武汉、重庆、成都、西安等省会城市分公司和网点的构建,通过省会城市经济圈辐盖周边市场,形成华南、华东、中西部区域物流市场的大联动;二是地面推进段,20112012年进驻宜昌
9、、襄樊、绵阳等二线城市,最终形成网络化的综合物流服务体系。,“3T服务模式”寻找有效的目标客户群体,“3T服务模式”,即贴着市场走,贴着客户走,贴着客户的客户走。贴着市场走,国家内需拉动中西部地区经济的蓬勃发展,在华东和华南物流市场的网络趋于完善后,将发展重心扩大到中西部市场,能为企业带来新的利润增长点和扩张引擎;贴着客户走,宝恒通关注客户的需求,与客户打造财富共同体,根据客户需求提供个性化的解决方案,以此作为服务客户的核心之道;贴着客户的客户走,宝恒通关注客户的上下游企业,通过供应链管理,打包为客户及客户的上下游供货商提供一体化服务。,宝恒通“3T服务模式”将重点提升两大类客户指标,一类是企
10、业目前的合作客户,另一类是客户的客户。目前合作的客户是企业正常运转的保障,是企业实现边际成本利益最大化的核心部分;客户的客户是企业利润持续增长的源泉,是企业实现边际成本利益最大化的催化剂。当然,就宝恒通而言,中西部地区的开发尚处于成长培育阶段,将华东区域模式复制到中西部地区,能否成功接轨产生规模效益,还需要时间的考验。但是,随着客户工厂的陆续投产,宝恒通的“3T服务模式”模式已经初见成效。例如在武汉高新技术开发区,新近投产的富士康集团某下属企业已开始与宝恒通合作。,“五大市场竞争力”优势助阵,走出去是企业发展的需要,引进来是当地市场的需求。宝恒通要立足中西部市场,就不可避免与当地的物流企业交手
11、过招。本土企业普遍规模偏小,业务模式单一,服务水平和能力较低,往往将运价作为抢占市场份额的武器。与坐拥主场优势的相比,宝恒通的竞争优势在哪里?我们认为有以下五点优势:,一是专业的服务团队,宝恒通重视团队的建设,建立完善的激励机制,最大程度地激发员工能量,为客户提供高效高附加值的供应链服务,有效提升企业核心竞争力。宝恒通把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中,实现个人企业成长的同时,培养并增强客户对其品牌的忠诚度,成为客户亲密型公司。,二是先进的管理和创新理念,宝恒通提倡一切科学化的管理和创新,视创新为企业持续发展的动力。2009年,公司团队先后推出“轨道双层车”运输和“香港物流园”直通车模式
12、。“轨道双层车”通过在车厢内增加轨道隔板装置,实现双层载货运输,经济、快捷、安全、环保,目前已申请国家实用新型技术专利。“香港物流园”直通车模式整合中港两地跨关区的车辆、货物和信息资源,针对散货推出集装拼载服务,最高为客户节省物流成本50%。,三是强劲的运力设备和安全保障,为满足客户运力的需求,2009年金融危机背景下,宝恒通一次性投资1500万元购买30台营运车辆,并在车辆上引入了防震气垫装置、开柜拍照、可视防盗雷达、双层车厢等多项创新技术,不仅可满足客户的多元化运输需求,还解决了长期困扰行业的货物运输途中受损和被盗问题。,四是完善的信息系统平台,公司自主开发“宝恒通综合物流信息管理平台”,
13、包括集装箱运输管理系统、仓储配送综合物流管理系统、GPS全球卫星定位系统、车辆管理系统等多个子系统,实现客户查询、仓库配送、代理报关、操作调度、网络办公、车辆及货物实时监控等信息平台化管理。客户可通过网上实时查询系统,监控车辆和货物运行状态,货物运输和客户管理标准化、可视化、同步化。,五是综合的配套服务网络,宝恒通已经在华东、华南和港澳等市场形成立体化的服务网点,可为中西部地区企业货物全国市场的物流服务提供一站式服务。公司多元化的服务产品可充分满足企业的物流需求,为其提供成套物流解决方案。,“竞合共赢”推动行业的变革创新,宝恒通希望成为一家受同行尊重的企业,而不是市场的“搅拌机”或者“价格屠夫
14、”。关于同行的定义,宝恒通分为两种关系:一是我们可以不做合作伙伴,是竞争关系,但是我尊重你;二是我们成为合作伙伴,是竞争合作关系,既有竞争,又有合作,双方资源共享达到共赢,通过差异化的产品服务赛跑,甚至共同服务于一个客户。,中西部地区虽然具有土地供给、劳动力供给、原材料和能源四方面优势,但作为加工贸易服务链上重要环节的物流服务却是制约中西部地区承接产业转移的瓶颈和软肋。学着研究表明,沿海前往内地的企业,只有当所生产的物流成本占总成本的5%以内时,才能通过其它成本要素的降低加以弥补。,客户的物流成本要和劳动力成本赛跑,怎样才能将客户成本降到最低?宝恒通清晰地认识到,仅凭自身企业的单打独斗远远不够
15、,只有与同行的竞争合作才能共赢。中西部本土企业虽然在规模、信息、管理等方面处于劣势,但是其在当地灵活多变的经营策略,丰富的仓储资源,密集的城市区间配送体系等等,这正是宝恒通在当地的短板。宝恒通要做的就是将自身和本土企业的资源整合起来,系统的优化配合,才能最终实现自身、客户、合作伙伴的共赢,乃至推动整个东部沿海地区产业向中西部地区的嫁接和转移。,蓝海战略分析工具和框架,战略布局图 四步动作框架 “剔除减少增加创造”坐标格 良好战略的三个特点,我国物流行业当前以及未来取向的战略布局图,A当前国内物流企业的价值曲线 B未来国内物流企业的价值曲线,四步动作框架图解,良好战略的三个特点,特点一：重点突出
16、特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题,寻找实现蓝海的六条路径,寻找蓝海的路径之一：跨越他择性产业跨越他择性产业，是指企业在竞争中眼光不能仅仅盯在自身行业内的竞争对手。而应该放眼其他行业。 寻找蓝海的路径之二：跨越战略集团战略集团，是指在产业中的一组战略相同的企业。跨越战略集团则是将产业中战略相同的企业分别归类，寻找各组间的根本差别，深入了解顾客为什么选择高端集团和为什么屈就于低端集团的产品。 寻找蓝海的路径之三：跨越买方链买方是有不同环节组成的一条链，每个环节都直接影响着购买决定。整个链分成购买者、使用者和施加影响者。这三种群体可能会互相重合，但常常是不同的。如医生是药品的施加影响者，
17、但不是使用者，而病人是购买者和使用者。公司的采购员是公司设备的购买者，但不是使用者。,寻找蓝海的路径之四：跨越互补性产品和服务项目跨越互补性产品和服务项目是指，人们在消费产品和服务项目时，总会考虑和产品、服务项目相关的互补品的投入。寻找蓝海的路径之五：跨越针对卖方的功能与情感导向在接受产品或服务时消费者所关心的焦点是：1. 价格和功能即性价比。2. 对产品或服务的感觉。前者属于理性消费选择，后者属于感性消费选择。两者往往不是非此即彼的。因此，消费者在选择消费时，会综合理性选择和感性选择做最后的购买决定。企业若能跨越功能导向或情感导向-以功能为导向的企业添加情感（感觉）的元素、以情感（感觉）为导向的企业更加注重功能性。往往能发现新的市场空间。,
