宝供集团物流案例分析

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1、宝供集团物流案例分析,主讲人： PPT制作：,整理资料：,搜集资料：,目录,1,宝供物流集团简介,2,宝供集团案例分析之宝供集团第三方物流,3,宝供集团案例分析之宝供集团的物流供应链,4,宝供集团案例分析之宝供集团的市场定位,5,宝供集团案例分析之宝供集团未来发展展望,宝供物流简介,宝供的领导核心刘武,刘武先生现任宝供物流企业集团董事长，由其创立的宝供集团2001年被国家经贸委确定为35家物流发展联系企业之一；他带领宝供的优秀团队，使企业荣膺“中国物流百强企业”以及获得多项荣誉。鉴于刘武先生对行业的特殊贡献，2001年，中央电视台、国际商报等五家物流主流媒体授予其“中国十大物流风云人物”称号；

2、 2004年12月，中国物流与采购联合会授予其“2004年度中国最具影响力的民营物流企业领袖”。,宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。,公司业务范围,当前，公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国

3、、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名企业结成战略联盟（其中包括宝洁、飞利浦、联合利华、安利、通用电器、松下、三星、东芝、LG、壳牌、丰田汽车、雀巢、卡夫等52家世界500强企业），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。2002年12月宝供集团被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，成为入选的唯一一家第三方物流企业。同时也是中国物流百强企业、中国5A级物流企业。 2004年，宝供集团以其雄厚的实力及现代物流经营理念，取得当时国内唯一广州上海（现改为

4、深圳上海）行邮特快专列的独家经营权，该专列全程按特快客车运行图运行，可为社会各企事业单位提供行李、包裹、邮件及其他大宗货物的铁路快速运输服务、区域接取送达服务以及包括储存、包装、装卸、配送、物流加工、信息咨询等一体化的综合物流服务。,管理与技术队伍,宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。目前企业有员工1700多人，管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。宝

5、供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。,工业化管理标准,应用于物流服务系统的企业，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。宝供集团具有强烈的社会责任感，长期热衷于社会公益事业。从1997年起，宝供集团在国家经贸委等

6、部门支持下，每年独资组织召开一次“中国物流技术与管理发展高级研讨会”，邀请中外物流界的专家、学者、政府主管部门的领导及物流企业的管理者交流、研讨、传播现代物流知识及理念，迄今已成功举办了十届研讨会，引起了社会各界的普遍关注；1999年，捐资兴建了汕头市塘西学校运光礼堂，之后几年，在教育方面的捐资合计近400万；2000年，发起设立了中国第一个公益性的“宝供物流奖励基金”，每年斥资100万元人民币表彰奖励在物流领域有突出贡献的人士；鉴于目前国内物流人才短缺的现象，宝供物流企业集团还和清华大学珠海科技园合作，共同创办了物流管理培训中心，为社会培养并输送优秀的物流人才。,宝供集团第三方物流,所谓第三

7、方物流服务，是指相对于生产、消费的“第三方”为生产和消费双方提供的专业化的物流服务。 宝供集团第三方物流经营模式，是以市场需求为导向，物流系统优化为基础，信息技术和管理技术为手段，推动资源的合理配置和社会优势资源的整合，构筑完整的综合价值链，为客户提供一体化、专业化、全过程的物流服务。,宝供如何发展第三方物流,1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET (国际互联网)/INTRANET（企业内部互联网）的物理信息系统，在于客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链体系的形成。 主要服务内容

8、： 一、是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析 二、是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理 三、是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理,专业化 集成化 信息化 自动化 柔性化 全球化,专业的物流服务水平满足日益增加的物流外包服务需求 在供应链系统物流模式下满足“一站式”物流服务需求 运用先进的信息技术为客户提供强大的信息处理功能，实现信息共享 自动化的物流设施、设备实现更加快捷的库存周转，满足更加高效、准确的物流服务需求 通过供应链全过程不同功能的组合满足“定制化”的物流服务需求 构建“双向一体化”国际物流平台满足日益增加的国际化物流服

9、务需求,第三方物流的服务优势,发展过程中遇到的挑战,内部 信息技术开发上，研发 在管理水平上，有着更高的要求，在多方需求的条件下，协调能力 硬件上，基础建设 员工思想上，转化理念 人员素质上，培训 外部 从专业分工的角度，国企和民企也加入到物流外包的行列中，第三方物流市场竞争加剧。 伴随着无序竞争和低层次的价格竞争，企业更加关注物流成本的降低和服务质量的提高。 客户的订单呈现出小批量、多批次、高频率的特点。物流网络也无法仅仅局限于大城市，逐渐向三四级城市和乡镇蔓延，这些都给第三方物流提出了一定的挑战。,应对挑战的措施,结合全球化趋势，应用物联网（小规模使用），应用于供应链整个环节，节约成本。

10、加强信息网络建设，EDI建设，条形码建设，应用范围扩大至整个供应链。 加强信息和网络安全建设。 加强人员的培训 对MIS业绩考核。 建立人才激励机制，创造引进、留住人才的良好环境。 价值链再造，形成核心竞争力。,我们对宝供第三方物流的展望,大范围建立配送中心 与国内外的大型物流公司进行强强联合，实现国际化 服务范围向金融领域扩展 服务链不断延伸、专业化不断加强 利用信息技术手段提高服务水平,宝供集团的物流供应链,采购,物料 管理,生产,分销,配送,客户,供应链组成：,人员成本 管理成本 库存成本 运输成本 储存成本 间接成本,人员成本 管理成本 采购成本 间接成本,人员成本 管理成本 生产成本

11、 储存成本 间接成本,人员成本 管理成本 库存成本 运输成本 储存成本 间接成本,人员成本 管理成本 运输成本 储存成本 间接成本,人员成本 管理成本 运输成本 售后服务 成本 间接成本,物流总成本,成品物流成本,采购成本,生产物流 成本,物流成本优化的机会,分销,配送,客户,人员成本 管理成本 库存成本 运输成本 储存成本 间接成本,人员成本 管理成本 运输成本 储存成本 间接成本,人员成本 管理成本 运输成本 售后服务 成本 间接成本,- 降低库存成本 降低储存成本- 降低运输成本 降低间接成本- 降低人员成本 降低管理成本,整合物流运作系统提高效率,寻找降低供应链各环节的方法和途径、仓储

12、成本机会,物流外包,物流成本优化的方法,增强整体竞争力,项目管 理队伍,确定 目标,方案规划,方案评 估确定,制定实 施计划,试运作,现状 分析,全面 推广,宝供的物流方案规划,制定实 施计划,确定 目标,方案 规划,试运作,全面 推广,现状 分析,项目管 理队伍,方案评 估确定,1. 确认合作伙伴关系； 2. 项目领导团队由双方高级经理共同组成； 3. 跨部门团队： PGL - 销售，营运，质量保证，财务，IT，审计等； 客户 - 物流，生产，财务，销售，IT，审计等。,制定实 施计划,方案评 估确定,确定 目标,方案 规划,试运作,现状 分析,项目管 理队伍,诊断结果：,1、物流总成本与平

13、均库存量较高； 2、物流系统缺乏灵活性、 反应速度迟缓； 3、信息集成程度化低； 4、物流运作质量不稳定； 5、客户满意度较低； 6、人员偏多，管理跨度和难度较大。,全面 推广,制定实 施计划,方案评 估确定,确定 目标,方案 规划,试运作,现状 分析,项目管 理队伍,项目目标：,1、物流总成本：降低5%左右； 2、改善客户满意度； 3、降低库存：30天以内； 4、订单完成时间（OTD）：4天以下； 5、准时到达率：98%以上。,全面 推广,制定实 施计划,方案评 估确定,确定 目标,方案 规划,试运作,现状 分析,项目管 理队伍,核心建议方案：,1、改变企业物流实施战略：选用专业 3PL 2

14、. 整合运作网络：进行DC整合 3、优化业务流程： - 定单管理流程, - 运输管理流程, - 仓库管理流程 4. 组织架构整合; 5、整合信息网络：实施基于Web-based的信息流管理。,全面 推广,制定实 施计划,方案评 估确定,确定 目标,方案 规划,试运作,现状 分析,项目管 理队伍,1、由(客户)专家评审委员会分阶段评估: - 分销运作网络 - 业务流程 - 信息网络规划 2. 重点测评KPI (可实施性, 可衡量性);,选出最佳方案,全面 推广,制定实 施计划,方案评 估确定,确定 目标,方案 规划,试运作,现状 分析,项目管 理队伍,全面 推广,- 试运行点及试运行计划 - D

15、C整合时间表 - 库存整理 & 移动计划 - 信息集成 & 测试方案 - 新业务流程培训计划 - 内部/外部客户的沟通计划,制定详细的实施计划 - 包括：,制定实 施计划,方案评 估确定,确定 目标,方案 规划,试运作,现状 分析,项目管 理队伍,全面 推广,- 组成高效率的实施团队； - 严格按试运行时间表推进； - 100%的培训合格率； - 日常业务的负面影响率 - “0”,试运行 - 里程碑：,制定实 施计划,方案评 估确定,确定 目标,方案 规划,试运作,现状 分析,项目管 理队伍,全面 推广,项目实施结果：,业务管理架构: 运作网络： 3 工厂+ 3 CDC + 20 LDC,分销

16、模式：,工厂,CDC,LDC,分销/零售商,由 3个 3PL 提供 运输/仓库管理,客户自提 20% 3PL 配送 80%,管理人员： 20,订单传递方式：VPN,市场细分和目标市场,宝供物流公司以合作伙伴的行业标准不同进行市场的细分，分为日用消费品行业、家电行业、食品饮料行业、软件电子通迅行业、石油汽车零配件行业、医药行业、连锁行业、电力工程机械行业和边缘行业。并以它们作为目标市场。,主要合作伙伴,宝供受到全球500强中的50多家跨国公司，以及TCL、厦华、红牛等一批国内大型企业的青睐 日用品消费: 宝洁 联合利华 安利 等 软件电子通信: 宏基 明基 东芝 等 石油汽车零配件: 中石油 丰田 等 医药： 养生堂 等 连锁： 沃尔马 肯德基 麦当劳 等 家电: 飞利浦 松下 三星 海尔 等,