赴日精益学习感悟(鲁亮宇)

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1、宝发，已站在精益的起跑线赴日精益研修感悟分享1月29日至2月5日，公司组织了一次 8天7夜的赴日精益研修， 从1月29日下午16:30 我们从香港机场登上飞往日本名古屋的CX532 航班，这就已开始了我们这次为期一周的 研修里程，晚上 9:00 点（日本晚上 10:00点，日本与中国时差 1小时）我们到达日本中 部国际机场，经过约 1.5 小时的汽车行程我们到达岐阜县的各务原市。初到日本，给我 最深的印象就是他们国家的环境，简直太好了。马路上一点杂物和土都没有，非常干 净，国民也很守秩序，路上的车从不与行人抢道，行人也会严格按照红绿灯的指示过 马路。这应该与丰田致胜有剪不开的联系，这也许就已是

2、我们学习的开始, 一周远离家乡和工作的封闭式专业学习，使我们很多同事如同回到从前学校上课 一样，久违的兴奋，没有了烦躁的心情，一路的学习就好像行云流水一样顺滑，精益 知识的内涵和现场观摩的震撼使我们深深体会到我们同丰田的差距，更激发了我们潜 心研修，创新宝发的学习激情。期间的6天我们一直沉侵在讲座、观摩、互动分享、课 题研修的认真学习中，似乎已处身世外。忘我的汲取精益管理知识的营养和真谛。 2月5日早上 8:10 我们从各务原市返回名古屋，上午在名古屋做文化体验，更深的 了解日本的风土人情；中午12:30出发前往中部国际空港，约13:30到达名古屋中部国 际机场， 16:30 登上日本飞往香港

3、的 CX535 航班, 飞机飞在上万公里的高空，思绪却无 法从几天的培训中抽离出来，一幕幕的情景反复出现在我的脑海中，我回味着，总结 着, 短暂的培训转瞬即逝，还没来得及细品，就已经接近尾声，回顾这短暂的时光： 感悟很多，思考很多，收获很多。在这里，我和大家分享以下几点感悟：一、丰田的“人财育成”观造物即造人 在丰田工厂现场观摩中， 我们在现场管理板上看到了丰田 “人财育成”的管理表， 上面有技能和知识的考核和要求，员工技能在考核中不断晋级。通过与老师的交流， 我了解到丰田是全员导入式教育，所有的丰田员工入社的时候都要受到的一项全员参 与的“创意功夫”教育。另外，丰田人赋予所有员工一个神圣的使

4、命，就是它的自动 化的原理，任何人遇到不良异常都可以说出来，这样的教育在员工入社的时候就已经 打下很深的烙印。员工教育体系包括知识、技能、资格自我教育以及语言等，在很多 企业当中，都没这么细致去做这方面的工作。 企业只是一个组织，人是企业最核心的资源和内容。二十一世纪到来的时候，丰 田前总裁张富士夫在 2001年丰田模式这篇文章当中，把“人才育成”和“人才第 一”列入他五个发展方向的其中最关键的一个，就是挑战、改善、现地现物、还有人 性化的管理，最后是人才育成。所以我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠 的是什么？靠的是一个人才育成的文化。丰田的人才育成理念，人才培养是企业的使 命。丰田的

5、三造文化：造钱、造物、造人。它把培养人当成企业经营过程当中重要一 环。当然企业最重要是创造利润，首先要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中， 培育成忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的这样的员 工和多能工，这是丰田成功的关键。所以丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组 成，突出是丰田既要造车、又要造人。这在我们许多许多的企业当中，有的时候我们 是体会不到的。二、丰田的新成本理念：利润 =成本浪费 在企业中，增加利润不外乎这么几条路：提高价格、提高效率增加销售量、降低 成本。在一次和金老师沟通中，金老师提到丰田的新成本理念，我当时有点不理解， 在我们的常规思维中，利润=销

6、售- 成本，但丰田在对待利润的态度上有着完全不同的 逻辑，丰田主张如何消除成本中的浪费，从而获得高利润。丰田将浪费定义为只消费 资源不产生价值的劳动。要想得到企业利润的大最化，必须要靠人为地减少浪费来完 成。产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自 由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本消除浪费才是至高无上的原则！ 说心里话，成本理念我十多年前就熟悉了，而且也懂得其中的道理，但不同理念 的着眼点不一样，不同角度决定了里面不同的管理逻辑，丰田新成本理念更深刻地教 会了我们如何去减少浪费。在观摩学习中，我特别注意了一个丰田员工在几台机器上 的作业状况，亲眼看到了他

7、们工作中的动作是如此的迅速有序，非常的职业化，根本 无等待时间，连细小的动作、等待的浪费都分析得如此透彻，无不让我赞叹不已，使 我深刻地体会到丰田将精细化管理已做到了极致。三、丰田的“少人化”对“一人工的追求” 什么是真正的浪费？丰田的回答是： “最大的浪费，是对员工智慧的浪费。 ” 举一个我们在MIC“标准作业”演练道场的实际例子，现场首先展示一个普通五 金件的三个加工工序，现场提供了三台冲床和三个物料架及相关物料和工具等，按一 般工艺思路需三个人操作，TT=20 , 而且还需要许多物流传递。但通过科学布局和创 新改善后，减少到只需一个人操作，TT=12 , 听说此部件丰田现场实际改善已达到

8、9 秒。而且这些改善都是员工想出来的。对比改善前的状况， 我们可以找到有哪些浪费： 1. 使用的员工从 3 个减少到 1 个，也就是说，原来的状况下，存在着2 个人的浪费。 2. 从流程上说，过去的工序是从1 到 2、2 再到 3，每个工序之间都存在库存与搬运， 也就是说，原来的状况下，存在着库存与搬运的浪费。 3. 过去的工序既然存在搬运与库存，那就意味着在时间上要比改进后多了许多，也就 是说，在原来的状况下，存在着时间的浪费。 4. 从设备占地空间看，原来的空间几乎是改进后的三倍多，也就是说，在原来的状况 下，存在着车间面积上的浪费。 在任何一家企业，像这样的浪费是普遍存在的。由此我们也可

9、以看到，消除这种 浪费，可以给一家公司带来四大利益。包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间 面积等。这四大项目加在一起，一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是 原来的一倍多。四、看板管理：简单的前台，复杂的后台 在整个培训过程中，对其感受最深要属MIC看板道场演练环节，同学们在演练中 体会加深对丰田后拉式看板管理模式的理解，切身感受到看板给工作带来的简单与快 捷，操作者按单作业，几乎不用太多思考，只需按需操作即可。看板系统确实带来生 产现场的管理革命。然而，在这张小小的纸片上，我们很多人忽略了它的内涵，忽略 了它背支持系统后复杂的管理逻辑，它只是一个科学的生产物流系统中物流传递的介

10、质， 这个完善的生产系统背后有一个科学完善的计划系统、物料供应系统和信息系统。 是的，前台足够简单，才可以快速操作，提高效率和降低成本，才能减低对前台作业 者的能力素质要求；后台的复杂性确恰恰是我们要重点关注和研究的课题，通过认证研究，我们是可以通过标准化和信息化的途径得到解决的。 看板管理是丰田公司生产现场的最常见的一种管理方法。而作为看板管理介质的 看板，就是一张一张的小纸片。上面记载着管理需要的所有重要信息。它是利用这一 张一张的小纸片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料 制，以 “ 看板“ 作为“ 取货指令 “ 、“ 运输指令 “ 、“ 生产指令 “ 进行现场生

11、产控制。看板作 为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业 指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有 效和合理地组织输入输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、 同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。五、精益两大支柱：平准化、自働化 丰田精益生产方式的两个核心是平准化和自働化。2 月 2 号我们参观的元町 工场对丰田精益模式的两个核心做了很直接的诠释，丰田生产线实现了高度均衡，产 线编成效率达到 96% ，工艺稍简单的汽车达56 秒产出一台汽车，较难的也只有2 分多 一台车。效率和产出速

12、度十分的惊人。 丰田的平准化也就是均衡化生产，是指在必要时间内生产必要数量的必要产品。 “必要产品就是能够达到用户需求和质量标准要求的产品。如果没有合格的产品，就 谈不上准时化，更谈不上减少浪费。 ”平准化生产首先就要求生产计划平准化，这是第 一步，其次是实现生产中的平准化，涉及的是节拍生产、拉动生产等。首先说生产计 划的平准化，就要求根据市场需求，把月计划均衡到每天，也就是设定生产节拍，做 到平均化，不能有大起大落。这样做的好处是借由整体计划让整个生产系统达到存货 及产量最低，比如小批量的生产使生产线变得更快速；整个生产系统的产量更加平稳； 外购部件只在需要时才被送达且直接上线。平准化生产的

13、必要条件是： 重复性生产（生 产线形态）、 产能超过需求、产出量必须固定、 采购营销与生产必须和谐、 库存成本高、 设备成本低和员工为多能工。 关于自动化，丰田的自动化的“动”在日文中带单立人的働，自働化是指实现人 与机器的完美结合，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调包括人的因 素的自动化。高速运转的自动化设备往往会因为小的失误，瞬间造成数以千计的不 合格产品堆积如山。 一汽丰田生产设备上安装了 “定位停止方式”、 “满负荷运转系统”、 “错装置”之类的安全装置，它们是赋予了“人的智慧”的机器，杜绝生产过程中制 造过量的无效劳动，防止生产不合格产品。自动化的核心是让机器说话，有问题的

14、时 候，让机器报警，这样就可以大大降低出错误的概率。所以，丰田的自働化，指的是 问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自働化，是人的自动化，而不是机器 的自动化。 而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重 要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措 施， 只有这样才能挖掘第一个人的潜力， 使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。 所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自 愿去做，只有这样才能达到“自働化” 。六、及时排障的“安东”系统 看似一个非常简单的管理工具，但却是丰田举世闻名的设置。在丰田

15、车间广泛运 用，在观摩元町工场时，沿着总装车间专用的参观通道，我们可以看到每个工位上方 都有一条与工位等长的细绳，被称为“安东” ，工位上的作业者遇到无法解决的异常情况可马上伸手拉动“安东” ，线上班组长即前来处理，如果该异常不能在节拍时间内处 理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决。这样可有效阻截 不良品流到下一工位，起到快速解决问题和确保品质的作用。七、标准作业表 我们经常通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式， 筹划自动化，改良工具， 讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，安装“防失误装 置” （能自然地消除次品、 作业差错、人身伤害等的装置

16、） 以防止不良现象的重新发生， 通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标 准作业表作用的核心所在。丰田汽车把标准作业做到极致，能处理小量多样的生产， 并把库存降到最低。 丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，是一套优化工艺编排的工具。丰田 汽车工业公司的标准作业表明确地记载着标准作业的三个要素：(1) 周期时间；(2) 作 业顺序；(3) 标准存活量。标准作业的关键是， 如何才能在高效率生产的各种条件下， 更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之 为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。八、每天进步一点点 关于这个，也就是所谓的日积月累。 然而，又有多少人能够一直这样坚持？但是， 真要是坚持下去，那么进步则是一大片。 记得激励大师陈安之曾举过一个这样的例子。 1X1X1X1=1 1乘1，乘十四次，还是一。 然而 1.1 乘1.1 ，乘十四次，约等于3. 这 个对于我的感触很大。只要每个人在工作上努力一点，我们完全可以不用加班，就能 完成三倍的工作。只要多做一点点