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1、1 质量控制体系设计 最终报告 中国 )有限公司 杭州 , 2002年 4月 2 of It is by It be on to 内容 页码 A. 项目概要 3 B. 培训系统调查分析总结 10 1. 内部调查分析总结 10 2. 外部标杆比较分析总结 19 3. 主要问题解决策略 23 C. 26 1. 课程设置与规划 26 2. 课程设计与实施流程 /5 3. 课程衡量与分析 48 4. 培训系统相关支持系统和流程 54 D. 附录 55 1. 附页 I - 技术培训材料控制版本控制流程 56 2. 附页 课程设计指导 7 3. 附页 培训质量控制体系主流程 /子流程 63 4. 附页 培
2、训组织与行政辅助 8 3 A. 项目概要 4 课程设置 与规划 课程设计 与实施 课程衡量 与分析 培训体系 其他支持流程和系统 5 培训在工作中应用与实际效果的评估与培训跟进较差 课程设计开发多是全球化设计与实施，课程设计上有时缺乏与本土文化的衔接 公司文化、核心价值贯穿培训和人员发展系统 培训课程设置系统化 讲师选择、考核流程较为规范 培训衡量方式多样化 培训系统调查分析使我们充分了解内外部相关流程的优劣势 ,帮助我们找到现存主要问题、核心流程相关客户的主要需求以及外部公司有益的可借鉴经验 内部调查分析 课程设置缺乏系统性和针对性 课程设计缺乏对目标学员的分析和规范架构格式 讲师的选择和考
3、核程序不规范 只有部分培训的结果衡量 , 无任何过程控制点 , 在过程中出现问题时无有效的后备计划 其他相关支持系统和流程不能很好地最大限度地提升培训效果 外部标杆比较 公司有非常清晰的核心价值支持培训和人员发展 员工的基础素质较高 , 对培训的积极性较高 公司有开放的沟通氛围 , 有利于培训需求的传达 课程组织与实施流程较为系统化 发掘问题 了解需求 借鉴经验 6 高流程效率 (与各个部门的接口 ) 提升内外部客户的满意度 (流程质量 ) 整体方案设计将现有许多游离的培训流程片断有机地整合起来 , 并结合其他支持流程和系统的建议搭建起完整的 人力资源部 销售市场部 研发部 技术支持部 项目管
4、理部 综合管理层 其他部门 培训相关流程 课程设置与规划 课程设计与实施 其他支持流程与系统 课程衡量与分析 7 与人力资源发展战略及公司文化和核心价值相一致 公司整体培训系统 公司文化 核心价值观 人力资源发展战略 员工发展与职业规划 综合管理培训 核心能力 管理技能 其他“软性”技能 部门培训 分级专业技能 分级发展培训 核心管理层培训 中级管理培训 初级管理人员培训 新进员工辅导培训 8 兰 贝格建议 , 具体实施过程可以考虑按照以下三个阶段进行 按照现有方案 设计运行流程 收集过程 /结果衡量指标 , 分析提高流程稳定性 持续提高流 程有效性 课程设计与实施流程 课程衡量与分析 课程设
5、置与规划 其他相关支持流程 /系统 第一阶段 第二阶段 第三阶段 9 B. 培训系统调查分析总结 10 过内部调查分析和外部标杆比较分析全面了解培训流程相关客户的需求和外部可借鉴经验 , 找出培训系统存在的主要问题 现有培训相关流程的了解与分析 学员对现有培训系统的综合反馈与分析 课程设置 培训课程设计 /培训讲师 /培训组织及行政辅助工作 现有培训质量的衡量 内部讲师的反馈与分析 培训课程设计 /培训讲师 /培训组织及行政辅助工作 内部调查分析 外部标杆比较分析 宝洁 (中国 )公司培训系统 摩托罗拉 (中国 )公司培训系统 英特尔 (中国 )公司培训系统 了解客户需求 , 挖掘培训系统存在
6、的主要问题 寻找外部可借鉴经验 11 内部调查分析的内容是围绕培训体系的三个核心问题和其他关键支持流程和系统展开 课程设置 与规划 课程设计 与实施 课程衡量 与分析 企业培训体系 其他支持流程和系统 12 部调查分析主要采用访谈的形式 , 通过对内外部学员、讲师和大学员工等多角度了解和分析客户需求及培训系统存在的问题 学员 讲师 大学培训 助理 学员 /讲师 相关人员 内部学员 客户学员 大学全职讲师 内部兼职讲师 后勤 /行政辅助人员 大学校长 学员直接经理 外部直接客户 内部直接客户 外部非直接客户 内部非直接客户 课程设置 课程设计 与培训实施 培训质量 衡量 全面的客户需求 多角度的
7、问题看法 课程设计 讲师选择 与考核 行政配合 培训系统质量目标 讲师职业发展 培训对业绩 /行为改善的期望 ,相关支持流程 培训相关流程 13 解培训流程外部直接客户的需求将帮助我们在下一阶段的方案设计时筛选出有效合理的客户需求 外部直接客户 学有所获 (达到课程目标 ) 可应用性 提升工作业绩 改善行为 有效 /合理的 客户需求 14 程设置方面 可以从三个层面去分析评估其合理性和存在的问题 关键要素 评估分数 主要问题 1 2 3 4 5 培训需求的调查与分析充分反映组织层面的需求 与企业经营理念 /价值观一致 反映企业对员工应具备行为准则的希望 紧密联系企业核心竞争力 培训需求的调查与
8、分析充分反映工作层面的需求 紧密联系业务整体 /单元战略和发展目标 充分反映不同职责水平在能力方面的侧重点 为解决当前工作中存在的关键问题服务 培训需求的调查与分析充分反映个人层面的需求 反映内外部客户对员工需要提高领域的反馈 联系员工个人工作计划和目标 考虑员工相关领域的前 瞻性课题和观念 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 缺乏更有针对性的课程设置 , 尤其是针对企业宗旨和核心价值的相关课程设置 不同职责水平的能力侧重点没有在相应培训课程设置中突出或体现 分层逐级访谈的路径与采样的局限性割断组织内部的自然连续性 , 不能充分反映个人层面的需求 调查没有充分利用年度员工总结与计划确保个人
9、需求针对提高领域 , 工作层面需求和未来发展动向 15 程设计与培训实施的 评估可以从三个主要方面去分析是否满足客户的合理需求 关键要素 评估分数 主要问题 1 2 3 4 5 培训课程设计的合理性和有效性 清晰的目标学员界定 , 充分反映学员期望 课程整体架构逻辑清晰 , 充分 支持课程目标 课程主体内容充分 支持课程目标 课程辅助设计充分 /有效 , 提升培训效果 讲师通过选择与考核以保障培训实施质量 所有讲师经过选择流程 /标准筛选 所有讲师参加 所有讲师经过考核流程 培训组织与实施的有效性 后勤组织 (场地 , 设施 , 辅助材料 /道具等 ) 培训先前准备工作 (课程设计沟通 , 预
10、习资料准备等 ) 培训效果跟踪与反馈 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 大多数课程缺乏清晰的目标学员界定 (包括考虑已具备能力 ) 课程目标设置与学员期望值的一致性不够 课程设计形式不够灵活 : 某些课程可考虑 课程整体结构 /逻辑不合理 , 辅助设计手段运用较少或不合理 新产品培训课程开发不能及时获得技术素材与版本更新素材 讲师选择标准不明确 , 考核流程缺乏系统性 课前沟通不充分 培训反馈表不能有效反映实际情况 , 问卷设计针对性不强 16 训课程的质量衡量体系可以指示培训系统的 “健康程度 ”和培训最终效果 ,可以从过程衡量指标和结果衡量指标来分析现有衡量体系的合理性 关键要素 评
11、估分数 主要问题 1 2 3 4 5 建立有效的过程衡量指标 过程衡量指标建立在关键控制点上 讲师资格衡量指标 课程设计衡量指标 培训组织与实施衡量指标 建立有效的结果衡量指标 结果衡量指标紧密联系客户合理需求 培训课程针对性衡量指标 培训课程有效性衡量指标 (是否达到课程设计目标 ) 1 2 3 4 5 培训课程评估仅限于结果衡量 , 缺乏过程控制与衡量 现有衡量指标没有紧密联系客户需求 衡量指标的目的 /针对性不明确 , 不利于发掘和改善系统 /流程的缺陷 17 训体系的有效性还依赖于其他一些关键支持流程 /系统的有效性 关键要素 评估分数 主要问题 1 2 3 4 5 公司的文化以及高层
12、管理的期望 公司核心价值 /文化理念中对人员发展的认同 高层经理对培训的承诺和支持 公司核心价值 /文化贯穿培训的各个环节 讲师的激励系统 职业发展路径 其他物资 /非物资激励 培训外包选择 学员的培训动机和激励系统 培训与学员工作发展计划的紧密联系 学员主管 /经理对培训的期望 培训对学员职业及个人发展的积极影响 其他非物资激励 1 2 3 4 5 公司核心价值 /文化没有贯穿培训系统的各个环节 (如缺乏相应体现公司独特文化的“东方智慧 ,西方创新”的课程 , 高层主管参与课程不多 , 培训与业绩考核等 ) 兼职讲师的培训工作没有得到明确认可 (如列入个人工作计划和绩效 /能力考核等 )以及主管在时间 /优先权分配的明确认可 大学全职讲师的职业发展路径不明确 ,
