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1、案例：凯玛特与沃尔玛一、凯玛特公司凯玛特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生， 但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名的，甚至与当今世界500 强之首的沃尔玛相比也曾有一个辉煌的历史。当1970 年 10 月 1 日沃尔玛上市的时候，凯玛特是美国廉价零售商排列的71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20 亿美元，是沃尔玛的45 倍，分店达488 家；是沃尔玛的27 倍。 1974 年，凯玛特的销售额达到46 亿美元，而沃尔玛当时仅为167 亿美元。 1982 年，凯玛特的销售额达186 亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的5倍，店铺数则是沃尔玛的4 倍。而这样一个
2、历史悠久、规模巨大的百年老店却于2002 年申请破产保护。其中的故事不得不耐人深思。(一)凯玛特的历程1899 年，克雷斯哲在底特律模仿伍尔沃思创建了“5-10 美分”商店，名为克雷斯哲。1912 年，克雷斯哲85 家店销售额高达1 000 万美元。 1955 年，克雷斯哲已经拥有673 家商店，年销售额达到了354 亿美元。 但直到 1962 年 3 月 1 日，克霄斯哲公司经过慎重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为凯玛特的折扣商店，店址位于底特律郊区，面积为 6 000 平方米。这时的凯玛特以薄利多销为目标，商品价格低廉，出售全国知名晶牌或自我晶牌，保证顾客满意并提供退货服务。
3、1963 年，它通过降低股东红利的方法，建立了53 家凯玛特折扣店，销售额达8 300 万美元。 1964 年，克雷斯哲又开了37 家凯玛特店，成为全美最大的折扣商店连锁公司。1966 年，凯玛特折扣商店销售额已达576 亿美元，占克雷斯哲总销售额的一半还多。1968 年，凯玛特商店数达到273 家，销售额达到12 亿美元。即使在经济衰退的1970 年，克雷斯哲也开了74 家新凯玛特店， 使其成为继西尔斯、彭尼之后的美国第三大日用品零售商。1976 年，克雷斯哲公司销售额达到了84 亿美元。 1977 年公司正式改名为凯玛特公司，从此，凯玛特成为折扣商店的代名词。1985 年，凯玛特公司拥有
4、2 178 家凯玛特商店， 227 家老的克雷斯哲和朱庇特商店。同时， 公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经营网与家庭用品折价经营网。然而， 此举并未产生较大的利润。这一时期，公司的另一大发展是开设了898 家联营书店。进入20世纪 90 年代，凯玛特经营状况不断恶化。1994 年前半年，凯玛特的纯利润损失8 200 万美元，到 1995 年 1 月凯玛特已连续8 个季度出现利润下降。1996 年，销售额314 亿美元，在全球的排名从第6 位下降到第8位。这个在世界零售百强排行榜上名列前茅，多次挤进前3名的凯玛特，于2000 年以 370 亿美元销售额名列世界零
5、售百强排行榜第8 位，但利润率为1。 财富杂志在2002 年度公布的世界500 强企业中，凯玛特以362 亿美元的销售额名列第 104 位， 2003 年以 308亿美元的销售额名列第121 位。(二)凯玛特的衰退今天， 我们评价凯玛特，很难断定它是一家成功的企业还是一家失败的企业。就销售规模而论，它是一家成功的企业；就利润额而论，它又是一家不成功的企业。凯玛特的衰落始于折扣店的衰落。回顾折扣商店的发展历史，我们发现， 美国折扣商店在 19551975 年是发展最快的时期， 从 1975 年开始进入成熟期， 一些折扣店连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度。这就是说， 当克雷斯哲公司正式更名为凯
6、玛特公司的时候，也就意味着凯玛特公司必须进行业态更新。但是， 凯玛特的市场反应相对迟缓，变革的方向又与消费趋势相反。 首先是成长速度太快，以致一味地关注扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货；其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自有品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客；另外，背离了折扣百货连锁必须通过规模获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势，相反却把商店规模缩小到3 000 平方米，也没有扩大经营商品的范围。 这些经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降，19761980
7、年，销售利润率从3.1%降到了 1.3。而此时沃尔玛的销售收入和净利润的增长速度都超过了 40。当时，仓储商店成为一种流行业态。但是，惟独凯玛特对这种新型业态熟视无睹。1984 年，凯玛特通过兼并，实行多元化的扩张，吸收了不少服装公司、药店、书店以及自助餐馆，后来又将其卖掉。直到1988 年，它才开始进人仓储商店业，但为时已晚。凯玛特衰落的另一大原因是信息技术的落后。 1973 年，凯玛特的前身克雷斯哲时期的673 家商店，订货方式仍是由店经理手写，然后将订单邮寄至总部。订货花费几星期，甚至几个月的时间，常常出现商品脱销，成本加大，直接导致凯玛特1980 年利润滑坡。而沃尔玛的 64 个商店已
8、有22 家使用计算机订货系统，多数零售商也在尝试使用，使得订货周期缩短、 成本降低。 但凯玛特并没有意识到信息技术的落后，直到 1982 年末，凯玛特终于为2 370家店铺配备了计算机和手持扫描仪，加快了盘点时间，但此时还没有安装收款机，无法进行消费需要分析。 而沃尔玛在四年前就安装了用于顾客分析的收款机，在商品跟踪、 添置货物、控制库存等方面比凯玛特更有效率。20 世纪 80 年代，当沃尔玛80的商品通过配送中心时，凯玛特仅有30的商品实现了集中配送； 凯玛特实现的每一美元销售中在配货方面要花费5 美分，而沃尔玛只需要不到2 美分，这意味着沃尔玛的商品可以比凯玛特便宜3而仍然享受相同的利润率
9、，或者在价格相同时利润率增加3；1988 年，沃尔玛人均销售额达到10 3万美元， 而凯玛特仅为8 2万美元。回顾凯玛特的发展历史，不难看出：其规模扩张速度很快，但其利润率不令人满意，原因在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导致营运成本过高。以下是几组数据：1982 年 ，凯玛特的销售额为186 亿美元， 利润率为1 5，1991 年分别为 348 亿美元和25，2000年分别为370 亿美元和 1； 沃尔玛 1982 年的销售额为33 亿美元， 利润率为 37，1991年分别为439 亿美元和37， 2000 年分别为1 933 亿美元和33。2002 年 1 月 22 日，凯玛特在芝加哥申请
10、了破产保护，并先后关闭了大约600 家商店。所列资产近163 亿美元、债务约103 亿美元，创下了美国历史上最大的零售业破产案。二、沃尔玛公司沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业。在过去的 20 年中，沃尔玛百货公司以每年10的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲。 进人 20 世纪 90 年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩， 在世界 500 强企业的排行榜上， 走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线，由 1994 年排名第12 位稳步上升为2000 年的第 2 位； 财富杂志在2002 年度公布的世界500 强企业中， 拥有 45 年历史的沃尔玛以2 198 亿美元的销售额列居榜首；200
11、3 年再次以2 465 亿美元的销售额居于首位。(一)沃尔玛公司的历程20 世纪 40 年代后半期和整个50 年代，杂货业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴旺发达的零售形式。沃尔玛即是以杂货店起家。1951 年，沃尔玛公司的创始人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿5-10 美分”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。接着，山姆扩大了店面，并开始采用自助式服务的经营方式。1952 年 10 月，第二家“沃顿5-10 美分”商店开业。到1960 年，他已有 15 家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到140 万美元。这时，折扣商店在美国开始进人
12、迅速发展的成长期，并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为特点的零售经营形式。因此，19601962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。1962 年 7 月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Ma ，地址选在人口只有4 500人的阿肯色州的罗吉斯。之所以选在这里开店，是因为其创始人山姆沃顿感觉到，这些小镇虽然人口不算太多，但确实存在着不少商机，且往往被大型的连锁店所忽略。当时，沃尔玛所面对的强大的西尔斯、凯玛特等零售业巨人的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。 在他们的眼中， 小城镇
13、不具备开设零售业的条件。这些巨人的原则是只有超过25 000人的城市才能考虑设店。而山姆沃顿的原则是，只要人口超过4 000 人就建店。他认为，小城镇潜力巨大，是未来零售业发展的基础所在。他将小城镇作为发展零售业的细分市场，以州为单位，一个县一个县的建点，然后一个州一个州地发展，由州再发展到全国。1963年，当克雷斯哲建立了53 家折扣店，销售额达8 300 万美元时，沃尔玛才刚刚开始考虑开第二家沃尔玛折扣店。经过近20 年的发展， 80 年代末，沃尔玛已有1 400 多家分店，分布在美国 29 个州，年销售收入200 多亿美元，净收入10 亿美元，总营业面积近1 000 万平方米，成为全美最
14、大的折扣百货连锁公司。到了 80 年代，山姆 沃顿发现仓储俱乐部有发展前途。他就于1983 年，在俄克拉何马城成立了第一家山姆俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在1 万平方米以上， 商品组合从食品到一般商品， 可以说几乎无所不包，一应俱全， 可最大限度地满足消费者一次购齐的需要。同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有10-13，不但比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半，因此商品价格格外便宜。保证商品种类齐全、价格又特别便宜的诀窍在于只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格或品牌， 而且很多商品的最小销售包装要比一般商店大得多，这些措施能使同样商品在仓储俱乐部比普通零售店便
15、宜 30-40，大大提高了对顾客的吸引力。补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制，目标顾客是购买批量较大、从事小生意的顾客，如餐馆、食品店等。由于以上种种优点，仓储俱乐部被专家看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式，可看作是批发和零售的一种完美结合。1985 年，山姆店开到了23 家， 1986 年 49 家， 1989 年 105 家，销售额近 40 亿美元，在公司总销售额中的份额增至188。从 1990 年起，山姆俱乐部就占据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置。90 年代，沃尔玛大力发展沃尔玛购物广场。虽然沃尔玛已经占据美国仓储俱乐部的首位，但山姆并不满足于现状，他总结
16、了顾客的意见及经营中的问题，又开始试验比超级市场面积小一些的购物广场。第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个9 000 人口的小镇开业。毛利率为17 18，相比于一般超市的毛利率仍有优势。商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店，商品大类比超市略窄，但质量更好，总计约65 万种，食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是1 万人口以下的小镇。第二家购物广场在离俄克拉何马州大城市杜萨50 公里处的一个6 000 人口的小镇开业。公司认为在这些地方设店是因为当地很多人定期要到几十公里外的都市去购物，而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这些地区，沃尔玛20 多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群。公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。1992 年，沃尔玛购物广场共开业10 家， 1994 年 72 家，到 1996 年增至 239 家，到 2003 年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有1 471 家。(二)沃尔玛的信息系统战略20 世纪 5
