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1、美国和日本的人力资源管理模式【内容提要】美国和日本的人力资源管理模式作为东西方人力资源管理模式的两个典型代表，各有其显著的特点和适用的环境。随着世界经济环境的改变，这两种模式都顺应时代的发展，发生了一定的变化。总的说来，两种模式出现了交融的趋势。本文对美国、日本企业的人力资源管理模式的特点进行了比较分析，指出了两国人力资源管理模式的交融趋势。【摘要 题】海外视野【关键 词】人力资源管理/ 模式 / 交融当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21 世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21 世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，
2、由于文化不同， 而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。一、美日人力资源管理模式特点比较1. 美国人力资源管理模式的特点。19 世纪末 20 世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。（1）人力资源的市场化配置。美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是一
3、种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000 多种职称。 比如， 美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升， 评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。（3）人才晋
4、升的跳跃性和物质激励。美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈， 较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值。 人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。此外，美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、帐目价值计划、 股票增值计划、工作完成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。（4）劳资关系的对抗性。员工追求高额的工资，企业谋求最大的利润。企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工的大部分劳动成果都被企业拿去了。市场不景气时， 企业往往通过解雇
5、员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，这使得员工对企业不信任，对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。（5）企业培训侧重于技术和管理。技术和管理的 “硬技能” 是美国企业培训的主要侧重点。美国企业在职培训的经费已达2100 亿美元，超过中等和高等教育的经费。全美有97的企业为员工制定了培训计划，另外选送 5的员工接受正规的大学教育。2. 日本人力资源管理模式的特点。第二次世界大战后， 日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。 （1）终身雇佣制、年功序
6、列工资制与合作性劳资关系。终身雇佣制是指 “公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划， 在公司集团内部任用员工直到55 岁或 60 岁。 除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”（JMOL日本劳工部）。年功序列制是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚。员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连， 企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本工会都以企
7、业为单位组成， 而不像美国那样跨企业和跨行业，企业工会在代表员工发表意见时，对企业并不采取对抗性的态度。（2）温情主义的管理方式。日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。（3）非专业生涯途径。终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验， 与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人， 这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，为实现
8、公司总目标服务。（4）注重精神激励的工资福利政策。日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位， 企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。（5）集体决策。日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，他们认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。 一旦决策后，大家就齐心协力去做。这虽然是一个费时费力的过程，但由于最后
9、大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少。二、美日人力资源管理模式分析随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量， 而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用，从根本上取决于科学技术的发展水平和一个国家的创新能力的大小。要想在21 世纪的知识经济下获得成功，未来的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长。 在美日企业的人力资源管理中，目前已经出现了一些可喜的变化，美日管理模式出现了交融的趋势。1. 美国人力资源管理模式的变化。（1）更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设。美国吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力资源开发与管理，以人的
10、思维与行为为中心。以管理学者彼得斯的“企业文化”理论和舒适特的“A战略”理论为代表。这两种理论进一步推动了美国企业在实施人力资源战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的 “企业文化” 有不同的定义或解释，但越来越多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。（2）更加注重调动员工工作的积极主动性。美国大中型企业从20 世纪 80 年代中期以来， 在管理领域采取了一系列新的措施。例如福特汽车公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。通用汽车等公司引入了长期雇佣政策。同时让工人持有企业股票，参加董事会，
11、在更大程度上参加企业管理，充分发挥了他们的能动性和创造性。这已经成为美国企业中的新趋势。（3）人力资源政策与公司经营战略紧密结合。这是美国人力资源政策最突出的转变，在美国企业人力资源管理中掀起了一次变革。一时间“战略性的人力资源管理”（strategic human resource management）成了美国企业界最时髦的词。 人事部转变为人力资源部，人事政策与公司的经营战略同步制定。人力资源部门经理的工作重点从一般行政事务转向企业的战略制定和落实。这与 20 世纪 70 年代以前相比有了根本性的转变。2. 日本企业人力资源管理模式的变化。日本企业独到的人力资源管理模式，为最大限度地挖掘
12、员工的潜能、推动日本经济腾飞确实做出了世界公认的巨大贡献。但随着条件的发展变化，日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。20 世纪 90 年代初进行的一项问卷调查显示，有 69的人对现有的人才管理模式感到不满，有55的人认为改进“人才培养”是企业经营的首要课题。与此相联系，进入20 世纪 90 年代后，为了应对日本企业人力资源管理模式固有弱点的显现，也为了适应世界经济一体化和知识经济发展，以及日本出现的经济泡沫、日元升值， 日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。（1）改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施并突出早期退职优待制、能力工资制。随着高新技术的不断推广应用，许多企业出现
13、了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”，企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。但在终身雇佣制下，企业却不能根据内外条件的发展变化对员工进行灵活的动态调整，导致企业要裁减的员工裁不下去，企业想要进的员工没有指标编制， 人力资源的合理配置受到了严重制约。进而导致的是， 不仅企业内部的劳动力市场死板、 僵化， 缺乏灵活性、 适应性， 企业外部的劳动力市场也死板、僵化， 缺乏灵活性、适应性。针对此，许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制，推出并突出早期退职优待制、 能力工资制。 早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工，如果其在退休前主动向企业提出退职， 企业从福利（如养老保险、补助）到以后的员工招聘等
14、方面予以相应的补偿和优待。 能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力，让员工为企业多作贡献而设的工资制，其强调论功行赏，按能力、业绩付给报酬，弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。这种改革， 一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力，提高企业人力资源的效能，另一方面有利于使劳动力市场充满活力，促进人力资源适度流动，增强劳动力市场的流动性。（2）实施“人才复兴”计划，强化创新机制。日本原有的人力资源管理，注重纪律和服从，鼓励共性和协调，造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。但其过于重视“只许成功、不许失败”，注重对 “失败”进行惩罚， 对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维，容易
15、使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习，维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍，缺乏创新热情、 冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。在知识经济背景下，复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神，而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。为此，日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴” 计划， 强化创新和激励机制：给中层以上的管理者更多时间，对自己进行冷静反思；尊重人的个性， 主动培育良好的文化氛围以鼓励创新； 鼓励员工发展多种能力；鼓励并促进人才合理流动；促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。三、知识经济时代美日人力资源管理模式的交融趋势随着世界经济全球化步伐
16、的加快，在全球范围内竞争日趋残酷的市场背景下，美、日在积极地借鉴他国人力资源管理上的成功经验的同时，结合本国的具体情况和发展趋势，完善本国企业的人力资源管理。国际互联网的迅猛发展，对知识经济和网络时代的人力资源管理工作提出了全新的挑战。人力资源管理在知识经济和网络时代被赋予全新的思维，逐步形成全新的运作模式。 两国在保持各自特色的同时。一个非常显著的现象就是两国的人力资源管理在逐步地相互渗透与融和，其融合的趋势体现在以下几个方面。1. “以人为本”的人力资源管理理念已成为主流。随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。 人本管理迎合了当今社会发展的潮流。企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。 它是日本人力资源管理模式的一个重要特点，随着知识经济的到来，这一方式也融入了美国人力资源管理模式中。2. 人员甄选方式呈多元化，工时制度弹性化。（1）多元化。 21 世纪的企业人力资源服务既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。 例如， 利用猎头公司
