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1、和君咨询集团,公司战略：立意、选择与规划王明夫 博士,,课前秀：看几幅图画,第一幅图画是一片鲜艳的红，上沿呈现锯齿状，不知何物 第二幅图画上立着一只圆睁双目的大公鸡，金黄色的喙，绿色的翅膀扑闪着，那片红原来是它的冠 第三幅图画上看到这只公鸡原来是站在一堆木头上，两个小男孩趴在窗台上紧紧盯着它，做跃跃欲试状 第四幅图画显示这是一个农家的院子，院子里五头猪，三只鸭，一只小白狗在追着鸭子满院子跑。院子的小主人即那两个小男孩，一心想要逮住那只鸡 第五幅图画：镜头拉远，原来上述这些都是玩具做的，一个扎着马尾辫的小女孩在认真地摆弄着他们 第六幅图画：一个老人，花白的头发，在看电视。仔细看，上述所有的画面竟
2、然是电视里的一个镜头。 第七幅图画：画面显示这里是一个繁华的城市，一辆电车缓缓驶过，老人与电视显然是电车上贴的广告画。 原来如此？原来如此！ 就这样结束了吗？,课前秀：看几幅图画,第八幅画：沙漠边上的小镇，邮差正在把一封信交给一位身穿阿拉伯长袍的夫人。那座繁华的都市，原来是信封右上角邮票上的图案。 请发挥你的想象，下幅图画会是什么？看完全程，忽然心里有股说不出的滋味：你原以为自己所看到的是整个世界，没想到它只是冰山一角沧海一粟。当你一旦超越了某种境界再来看某些事情，心里可能会觉得豁然开朗：原来世界是这样，颇为自得。而实际上，也许与事物的本质依然有很大的差距。启迪： 1、一切意见都是偏见，任何战
3、略都是小CASE！任何现实中的战略认识、战略分析和战略形态，就类似于上述图画中的某一个。问世间谁为手笔？海大不容天，滴水自乾坤！ 2、再体会：下面这些话是啥意思？老子：智慧出，有大伪西谚：人类一思考，上帝就发笑禅师：不可说，不可说，一说便是错老子：生有涯，知无涯，以有涯对无涯，殆也！,课前秀：一个永远不老的老故事,汉赵晔吴越春秋记载：“干将者，吴人也，与欧冶子同师，俱能为剑。莫邪者，干将之妻也。干将作剑，采五山之铁精，六合之金英，候天伺地，阴阳同光，百神临观”。然金铁不化，百炼不成剑。干莫夫妇“乃断发剪爪，投身炉中，使童女童男三百鼓，金铁乃濡，遂以成剑。阳曰干将，阴曰莫邪；阳作龟文，阴作漫理。
4、”干将莫邪，阴阳二剑，传世万古！有曰：“从今尔后，干将为不屈热血，莫邪为大地女神，虽死，其不屈自然淫威之精神永存！”干将莫邪，千古绝唱，自此以后，无人称勇士。汪曾祺说：“人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！”古往今来，凡是做大事业者，无不如此心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，让自己化入传世万古的剑魂！,目 录,一、关于公司战略的科班知识体系,A、教科书的知识体系：感谢欧阳东！ B、战略学的历史轨迹：一诞生就登峰造极、万世不得超越的战略经典易经、孙子兵法和三国！阴阳、天地人、不易-变易-简易、辩证法、简繁互驭、动静交制、过犹不及
5、、盛极而衰、法无定法、大道圆通、大道之简、九九归一、执一而牧天下（跟这些智慧相比，西方管理学就只是高中或大本低年级水平） 萌芽阶段（1960年代以前）：法约尔的管理5项职能说；1950年代，美国大学的工商管理学 院开出“企业政策”课程 成型阶段（1960、70年代）：钱德勒战略与结构，Learned、Christensen、Andrews等人合著经营策略：内容和案例1965H.Igor Ansoff公司战略初步形成了企业战略管理的理论框架。1977年，霍弗与钱德勒在美国匹兹堡大学指出，战略管理作为一门学科，应包括6个方面：目标形成及制定、环境分析、战略制定、战略评价、战略实施和战略控制。标志着
6、战略管理开始成为一门正式学科。1979年，美国500大中已有45%采用以组合分析为基础的正式战略管理。 发展阶段（1980年代）：美国战略管理咨询发展迅速，迈克尔波特竞争战略（1980）、竞争优势（1985）和国家竞争优势（1990）先后出版，以波特为代表的定位学派或竞争战略学派一枝独秀。 战略理论丛林阶段（1990年代至今）：越来越多的管理学家和经济学家加入,一、关于公司战略的科班知识体系,A、教科书的知识体系 B、战略学的历史轨迹最新理论：核心竞争力理论、战略资源管理理论、产业制胜理论、适应性企业理论、战略联盟理论、企业集群理论、战略转折点理论、企业生态系统合作演化理论、破坏性技术理论、蓝
7、海战略理论 C、十大战略学派（亨利明茨伯格）设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认知学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派 第11派：无战略学派问题与思考：当你准备学透一门课程时，你是怎样安排你的学习进阶的？怎样炼成一套过硬的科班功底？,目 录,二、真实情景中的战略分析与选择,实案一：一个鼓风机厂商的战略走向 中国鼓风机行业：1000多家厂商，小、散、乱、弱，国有民营外资混战，竞争激烈。作为厂商之一，如何在竞争胜出？ & 拼产品：性能、质量、技术、工艺、研发、人才 & 拼成本：规模、采购、供应链管理、制造、流程、装备、劳动生产率 & 拼营销和客服：？ 沈鼓的战略选择：利用
8、东北老工业基地振兴大势和世界银行贷款，建造亚洲最大的鼓风机制造基地，与国际同业巨头合资和结盟，获取先进技术，提高产品的技术含量和技术性能，增加附加值，同时以大规模制造取得规模经济，降成本，以成本优势占领规模市场。结果：沈鼓在竞争中胜出了，在同业中遥遥领先。 陕鼓：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优势，如何赢得竞争？,二、真实情景中的战略分析与选择,陕鼓的战略选择：从仅生产鼓风机，转向为客户提供成套装置。核心能力位移：为客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案，然后以鼓风机为“主机”，采购其他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务。 这样做的好处：1、从销售鼓风机到销售
9、成套组合，销售规模上去了；2、通过供应商的货款周转而赢得充沛的现金流和资金富裕；3、营业规模和现金流水大增，银行信用提高了，资金供应充足，资金成本降低；4、客户满意度提高，加大了客户转换成本，提高了客户依赖度和忠诚度，稳定了客户基础；5、深化和稳固了与配套厂商的战略伙伴关系，以群体力量来共同进行研发攻关和风险承担。 陕鼓成功了：a. 产业方面：产值01年4亿元，06约30亿元，利润X亿元，账上现金始终维持在十几亿元以上，长期客户基础优质而且稳固，国际同业巨头最心仪的合作对象，成为中国装备工业的排头兵企业。b. 资本方面：广获资本青睐（德隆、欧曼、西门子、PE） 点评：客户需要的是孔，而不是钻头
10、。陕鼓致力于为客户解决孔的问题，而不是致力于生产性价比最好的钻头。 思考：未来怎么走？ 为客户提供系统解决方案，走向完全的服务经济！,二、真实情景中的战略分析与选择,地方施政纲领成契机，启动陕鼓新时代：打造陕西百亿集团和资本运作平台的重点企业。1、改制上市，走向资本市场；2、西安仪表、西安锅炉等装备工业国企划拨给陕鼓集团。而且省里意图：一批国企陆续划拨进入陕鼓集团。 改制与引进战略投资者：6家投资者成为Pre-IPO股东：柳传志、郭广昌、管理层，扩股x%，募集股本13亿元。中金做投行，今年将IPO，预计募资40亿元。银行资本蜂涌跟进，陕鼓集团可用资金规模可望超过100亿。（题外话：PE形势及其
11、和君的地位） 陕鼓集团演变成如下格局：图示,二、真实情景中的战略分析与选择,新的战略问题出来了： 1、资金投放怎么办，未来的成长空间在哪里? 国内市场需求的增长、产业整合的空间、国际战略联盟 2、陕鼓集团：怎么定位？发展战略、职能建制和能力发育？ 试想：怎样一语道破陕鼓集团的战略选择和发展步骤？ 一语中的：从“陕西鼓风机集团”到“陕西装备工业控股”，再到“大西北装备工业控股” 演绎出来的战略使命和工作计划如下：为省里打造工业龙头和产业领袖而肩负使命与责任（和君语录：人生在世，当有肩担） 1、地毯式搜索和研究陕西省内的装备工业企业，然后划拨国有、并购民营，竞争挤压不合作者（携手西门子、曼等国际同
12、业巨头） 2、地毯式搜索和研究西北区域的装备工业企业，然后并购国有和民营，竞争挤压不合作者 3、伺机走向全国，伺机走向全球,二、真实情景中的战略分析与选择,试想：“陕西工业控股”战略的实施难点在哪？ 1、关键人物（在陕鼓股份层面谁来替代印总？）和干部队伍（经理队伍）？（陕鼓10干部与和君商学院的不解之缘和深情厚谊） 2、集团能力的发育，陕鼓文化及陕鼓管理的复制？ 思考与启示： 1、陕鼓（一个普通鼓风机厂商）的战略走向是个什么轨迹？沈鼓为什么不是这样的轨迹？ 2、郭士纳的IBM再造战略、GE Capital、福特汽车信贷等与陕鼓模式，它们的隐含逻辑有何异同？ 3、公司战略是什么：1）战略就是审时
13、度势、借势发力，“把事情搞大”！2）战略是一场下不完的棋！ 4、战略“棋手”的段位升级与目前各大学商学院课程体系的缺陷,二、真实情景中的战略分析与选择,实案二：连锁药店行业-二种战略模式的选择与较量 公司A：在每个一线城市开12个大卖场，依靠大量采购和规模取胜，主打的 benefit是选择众多、价格便宜，确实做到全市最低价 公司B：专门在住宅小区开小药店，24小时营业，价格高一些 问题：哪种战略模式好？哪家公司更有前途？哪家更值得投资，或估值应高一些？ 分析：？ 结论：？,二、真实情景中的战略分析与选择,实案二：连锁药店行业-二种战略模式的选择与较量事实验证：这个分析和判断是对的。公司A出现老
14、店同比业绩下降、开不出新店的现象，这是致命的问题，说明business model有fundamental issue题外话：投资分析与企业战略的互动关系？思考与启示： 1、怎样选择战略？不妨可以从企业存在的根本目的出发，作为一个组织，企业存在的目的和理由不是利润，而是选择自己的客户并为他们提供价值，利润是你为客户提供价值后自然获得的回报、是企业存在的必要条件而不是目的。所以，战略选择是否正确的一个思考出发点可以是：我是否为我的顾客提供了价值？我提供的价值是不是他们最需要的？ 2、如何判断现实商业中的战略选择是否正确？有时候其实没那么复杂，哪种选择更加合理只要问问你自己，想想普通人的生活，按常
15、理去理解消费者的选择倾向，就可以得到答案。说到底，商业是对人和社会的理解。 3、投资家和投行家：战略分析重要还是财务分析重要？怎样的知识结构更能支撑投资生涯？,背景：某地区电力局投资建设的一个三星酒店，开业多年来一直亏损。 客户显性需求：如何改善管理以实现扭亏增盈？假如你是一个职业咨询师，面对这个企业老总，你如何分析和判断问题？,二、真实情景中的战略分析与选择,实案四：某电力酒店,分析和判断的五大步骤：,1、P = R - C ( Profit = Revenue Cost ),4、工作方法、工具和步骤：市场调查、数据采集、标杆研究、竞争分析,5、出报告：结论与方案,二、真实情景中的战略分析与
16、选择,回顾：一个职业咨询师如何分析和判断问题？ 第一步：P = RC (Profit = RevenueCost) 第二步：扭亏增盈二种基本途径：1、增加R；2、减少C 第三步：RC之层层分解的结构分析 第四步：工作计划：方法、工具、内容和步骤 第五步：结论与方案 我们的看法：咨询师的职业素质不是反映在最后一步结论和方案的正确与否，而是反映在整个思维过程和工作逻辑上。,二、真实情景中的战略分析与选择,想想看，除了上述咨询思路外，是否还有其他思路呢？上述咨询思路和方案（经营思路）的背后隐含一个非常重要的问题，是什么呢？这个思路和方案的实质是：在该地区现有的酒店行业结构下进行经营努力、管理改进和强化竞争！替代思路是什么呢？,二、真实情景中的战略分析与选择,新思路之一：寻找本埠最具竞争力、经营得最好的对手酒店，然后让对手酒店以换股收购的方式收购本电力酒店，最后形成电力局持股对手酒店，对手酒店持股电力酒店的新格局。见下图：,
