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1、提高工厂生产能力第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系. 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。有記 件員工反映， 即使他 們已經達 到
2、昨天相 當的產量，想早 點下班休息一下， 但是 車間 班 長仍然要求他 們加班到 規定時間 ，致使他 們雖 然人坐在那 裡，但是 並沒 有心思工作， 效率要比正常慢一半以上。他們說 他們理解公司要加班趕貨 ，但是也希望能關心其健康， 一周能有一兩天晚上 讓他們早 點下班休息。 筆者在此建 議是：尽量避免疲劳作业，一周 內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申 請。1、加 強班組 管理（培训）班組 是車間組織 生 産經營 活動的基本 單位，是企 業最基 層的生 産管理 組織 ，在 實際 工作中，經營層 的決策做得再好， 如果 沒有班 組長 的有力支援和密切配合，沒有一批 領導 得力的班
3、組長來組織開 展工作，那麽經營層 的政策就很 難落實。所以班 組管理 應該 是車間 管理的重 點，只有班 組充滿了勃勃生 機，車間 才能保持旺盛的生產活力。2、提高 員工士 氣提高生 産效率 關鍵 是提高士 氣，士氣越高， 生産效率就越高。 而士 氣取決 於家企 業中人 與 人的關係 ，所以企 業應採 取新型的 領導 方式， 實行人性化管理， 对每一个员工的的身体健康水平、 生活困难情况、 业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助， 消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣 他們也就能够全身心的
4、投入生产工作中来。另外要想 辦法改善人 與人之 間的關係 ，使每 個員 工之 間 ， 員 工與領導 之間 都能 進行真 誠持久的合作， 實行上下意 見交流，允 許下級 提意 見，尊重下 級 的意 見和建 議，同時對 於下面反映出來 的問題 ，公司 領導 一定要 盡快解 決並 回饋甚至公 開給員 工，否則員 工就 會認為這 是形同虛設 ，久而久之也就不再會有人提意 見 了。需要 補充的一 點是，由於 車間員 工他 們素質存在差異 ，他們可能 會有提出很好的問題 ，也可能 會提出不恰 當的問題 ，對於那些提得不恰當 的意見 ， 我 們也必 須向他 們解釋清楚原因， 因 為既然有人提出 這樣 的意
5、見就 說明可能有一部分人存在 這種 想法，我 們切不可以 嚴厲 的批 評來對 待他 們，否 則就會 堵塞言路。3、強化制度化管理要想 讓全廠員 工緊 密團結 、相互配合、 齊 心協力的完成工 廠的共同目 標，必須實 行工 廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理 ，才能 夠促進車間 良好的管理秩序，使車間 具有良好的工作精神面貌。建議公司完善 生 産規 章制度 和職工 獎懲 制度，使各 項制度更 貼近工 廠實際 情況，並具有更好的可操作性，同時還 要 適應 公司未 來發 展的需要。在此， 需要 強調 的一 點是，各項規 章制度必 須要細，要達到工作中所遇到的
6、任何問題 都能找到 擬定的 處理方法 這一水平， 這就需要在平 時注意 積累信息， 並根據實際 情況定時地 對各項 制度 進行修改，切不可一成不變。此外，各 項制度必 須要張榜公布在 車間顯 眼的地方，以備員 工隨時 查看，讓他們隨時 都能明白他 們的行 為將會讓 他們得到什 麼樣 的獎賞 或得到什麼樣 的懲罰（員工新 進時 ，我們跟他 們講 公司的各 項規 章制度， 但是他 們 不可能一下子把所的制度都 記在心 裡 ， 更何 況他們也還不清楚以後 將會 遇到什 麼樣 的情 況，所以他 們就不 會 重視各 項制度， 因此到最後也就會變 得不清楚公司的規 章制度。 如果我 們把制度 張貼 公布，
7、 這樣當員 工發生什 麼狀況時 ， 他們就會去查找制度， 也就 會馬 上知道他 們這種 行為的結果）。4、進行承包 責任制 試點想當初我 國實 行家庭 聯産 承包 責任制 極大地激 發了農民 個人的主 動性、 積極 性和 創 造性，促 進了當時 我國農 村經濟 的發展。在我 國，我們應該 采用一些跟中國國 情相 適應 管理方法，借 鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此， 筆者大 膽建議 在我公司 車間進 行經濟 承包 責任制 試點 。在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、 成本之类的话题， 而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂
8、生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、 劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。一解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100 个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99 个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法
9、宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：. 找出系统的瓶颈;. 决定如何挖尽瓶颈的潜能; . 给予瓶颈最优质的资源支持; . 给瓶颈松绑 （绕过、 替代、外包） ; . 假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一, 持续改进 , 重新寻找新瓶颈。二实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过 70% ，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。实际上，
10、管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10 多名 IE 工程师， 天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单， “现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE 工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上， 生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分 （比如说点焊， 焊锡等加工工序） 必须采用计件制。 在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10% 以上
11、。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料 , 断料发生 , 降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：. 不良品返修、 . 补制数量、. 新员工培训、. 计件单价核算、. 标准产能的合理化、. 生产线主管分工的合理性与公平性。目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：. 考
12、核项目、. 计算方式、. 项目内涵、.目标权重、 . 项目配分、 . 评分规则、 . 数据来源、 . 考核周期、奖金额配臵。三鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3 倍以上的效率。 在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一员工自检，员工在生产过程中要做到：. “确认上道工序零部件的加工质量”; .“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; .“确认交付到下道工序的完成品质量”。二员工互检，一般
13、有两条质量管理原则：第一原则， 当第一道工序给第二道工序提供产品的时候 , 如果第二道工序检测出存在不良产品, 比如提供10 个产品, 被第二道工序检出来 9 个是合格的 ,1 个不合格 , 那么 , 第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则， 在第一道工序给第二道工序提供产品之后， 如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金。通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。三. 建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列
14、综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。1. 生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。2. 按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配臵指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具? 夹具 ? 仪器设备的放臵。3. 确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。4. 人员工位顶替，合理分配个人特长，快手? 慢手心中有数。5. 注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查? 确认。6. 确定有效生产能力与
15、资格管理，分实习期? 独立期 ? 自主期 ? 熟练期 ? 级别期 ? 发展期。7. 权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）组长（执行任务，处理问题，报告结果）班长（执行计划， 报告生产，处理问题） 主任（监察执行， 总结计划， 上报成果）8. 造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用? 充员，在平时工作中有意识地培养。五. 达成计划并增产，管理人员更应注意：1. 生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）2. 控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。 3. 及时确认产量，并填写看板。4. 控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。5
16、. 来料不良品， 产生的不良品及时确认退料? 补料 ? 换料。影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的 “先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化， 简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径， 求得一种最合理的作业方式。在我们作业时， 我们是否应考虑以下几个问题：1. 做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？ 2. 为什么要在此处做？有无更合适的地方？3. 为什么此时做，有没有更合适的时间？那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会
