日本企业的物流改善事例

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1、日本企业的物流改善事例-1A 公司是日本一家以生产销售宠物用品和宠物食品为主的中型企业，年销售收入约为200 亿日元（ 14 亿元人民币），该公司95%左右的客户集中在日本国内，主要包括宠物用品批发企业、大型零售连锁店、居家用品店、宠物用品店等。在生产方面，除在日本国内和中国上海拥有自己的工厂之外，还拥有相当数量的供应商、代工工厂为其服务。为了更好地衔接生产与销售，公司在大阪建立了统一的物流中心，负责所有产品的保管、检验、分拣、包装、运输等工作。该配送中心为3 层建筑，总使用面积约为6500 平方米，日常库存品种多达2 万种以上。 该中心除了需要向大型批发、零售连锁企业的物流中心实施配送外，

2、还要向部分店铺实施直送。由于分拣、 包装的作业量相当繁重，造成分拣错误经常发生，而且由于现场的女员工较多，经常抱怨作业强度大，劳动时间长等。为此，公司领导层其中决定对物流中心实施改革。我们在承接了该项目后，根据经验推断， 上述的种种问题，可以考虑通过分拣工序的改善加以解决。为此，我们制定了以下的调查步骤（图1）。下面， 我们在此简单介绍一下各个步骤的工作内容及成果，根据我们与顾客的守密原则，有些具体的数据无法提供，还望谅解。一、现场人员访谈根据对现场人员的访谈和现场观测，我们了解到该中心的操作现场的操作现场主要存在以下几个方面的问题：1 按流程，由专人将当天出库的所有商品搬到临时存放区，并进行

3、当日出库总量核对后，再进入分拣和包装作业。每个人需要对自己分拣的商品再进行检查，核对品种、 数量。 但是由于临时存放区的商品过多，搜寻商品已经忙不过来，实际上多数并没有进行商品检验。2 分拣时， 首先在地上放一个分拣用的托盘，然后各人根据自己负责的店铺的要货清单到临时存放区提取所需商品，搬运、走动较多。3 每个人在托盘上边计数边进行包装作业，取错了的商品等散放在地上，造成作业效率低，占用空间大。4 分拣、包装作业担当人员到临时存放区的商品堆中提取自己需要的商品，往往造成现场人员集中，不但降低作业效率，而且增加了商品探寻的难度。5 分拣人员取错了的商品退回时，需要进行再检验。6 由于返工、 作业

4、效率低， 造成规定时间内不能完成指定的作业，需要加班。不仅增加了企业的费用，而且造成员工的不满。根据这些问题， 我们提出该物流中心，首先应以减少发货错误，提高顾客满意度，同时提高作业效率为目标，实施改善。该思路得到了企业的经营层认可。二、工序分析目标确定了， 那么怎么来实现它呢？通过现场访谈后，虽然我们已经对现状有了一个初步的了解， 但是现在的作业是具体按照一个什么样的流程来进行的呢？同时，各个流程需要进行哪些工作呢？为了了解这些情况，我们进行了工序分析。根据工序分析，可以发现：1 分拣时， 品种和数量的检查核对，虽然分为总量检验和按店铺检验两部分，但是明确的检验工序只有总量检验，按店铺检验由

5、分拣作业担当人员边分拣边进行。这可能是导致发货错误的主要原因。2 分拣人员负责根据清单从临时存放区提取商品，然后进行检验、 包装、 封口、 贴标签等一系列工作。 每个人根据自己的习惯进行工作，对于检验的实施具有不同程度的理解和不同的操作方法。有的甚至干脆不进行检验。因此，制定明确的检验规范，改变现有的分工，将作业流程标准化，可能是解决问题的关键。三、现场工作抽样分析要想了解现在的作业是否合理，在作业过程中存在哪些时间的浪费，今后改善的余地有多大，就需要进行工作抽样分析。任何现场作业都可以分三类，第一类是创造附加价值的作业，这类作业所占比例越大，说明现场的效率越高。 对于这类作业， 我们可以考虑

6、通过提高作业速度等来进一步加以改善。第二类是不创造附加价值，但又必不可少的附带作业，比如说走动、 空车移动等。 对于这类作业， 我们要将其压缩到最低限度。第三类作业， 就是既不创造附加价值，又不需要的作业，也就是我们说的浪费或损耗。对于这些作业，我们必须要尽量将其消灭为零。根据观察，该现场的工作可以大致分为商品分拣、包装、搬运、步行、堆放变更、商品探寻、等待和其他几类。通过一天的工作抽样，我们得到了以下结果（图表3）。四、问题分析现场发现的这些问题之间，到底是一种什么关系，哪些才是解决问题的关键呢？通过讲问题构造化（图表4、 5），我们可以看到：图表 4：现场工作抽样分析作业活动商品分拣包装搬

7、运 / 步行堆放变更商品探寻等待其他占比10% 17% 30% 8% 27% 3% 5% 1 分拣担当人员负责从寻物品一直到包装、贴签的多元作业，使其环节过长， 不便标准化，是所有问题的发端。2 劳动强度大， 造成工人的疲劳，使其没有时间和精力进行很好的检验，是造成商品发送错误的主要原因。3 每一个店铺的分拣量过大，无法一次找齐所有的商品，需要不断往返于分拣区和临时存放区，造成走动时间过长，劳动强度加大。4 临时存放区商品过多，造成找寻困难，分拣区现场散乱，容易造成分拣错误。五、改善方法提出为了解决现场的问题，我们提出了以下的解决方案。（图表6）措施 1：变单元式生产为流水线式生产改变现有的作

8、业流程，进行重新分工。改变一个工人从头负责到尾的单元式生产方式，确定多人一组的流水线生产方式。即由专人负责在传送带上放置待分拣的商品，其他人负责提取自己所需的该商品，并进行品种、数量检验，装箱。在传送带的末端，配置专人负责对所有的装好箱的商品进行封口、贴标签的工作。措施 2：增加辅助设备，提高生产效率增加传送带传递商品，减少了人员的步行，节约了时间。 不仅使工人有时间进行商品的检验，而且降低了劳动强度。改变将托盘放置在地面的作业方式，设置作业台， 保持与传送带等高，最大限度减少了弯腰作业， 既提高了作业效率，也降低了劳动强度。现场整齐划一， 各人之间不再互相干扰，在节省了作业空间的同时，大大改

9、善了作业环境。措施 3：变分拣人员一人负责一店为一人同时负责两店由于作业强度降低，流水线中间负责分拣的人员可以同时负责两个台面（店铺）的工作，提高了工作效率。措施 4：制定规范，强化质量管理由于分工细化， 各个岗位制定了明确的工作规范，特别是强化了对于检查的规定，减少了发生发货错误的可能性。六、现场验证经过与企业负责人员的沟通，上述方案得到通过，并立即在现场实施。经过一段时间的磨合，取得了预期的结果。（图表7）1 发货错误大幅度得到改善，现在已接近零差错的水平。2 生产效率得到提高，人均每小时出货箱数提高近30% 。同时现场人员减少了5 名。图表 7：改善的效果改善前改善后参考1 发货错误平均

10、 12 件/ 月；年 144 件平均 0.5 件/ 月；年 6 件现在已接近达到零差错2 生产效率出货实绩7.5 箱/ 人每小时出货实绩10 箱/ 人每小时加班时间由改善前的15 小时 / 人每月减少到 10 小时 / 人每月3 人员减少分拣 / 检验 / 包装各工序合计34 人29 人日本企业的物流改善事例-3 M 公司是一家中型服装生产企业的物流子公司，负责对来自国内外的服装成品进行保管、分拣、检查、包装加工等作业后，分送到日本全国的百货店、连锁店和小型服装店。虽然其主要面对的下一环节是百货店、连锁店的配送中心，但是， 对于小型服装店则需要个别配送。 通过联网， 顾客的订货单在到达上级公司

11、的同时，也同时送达该公司。该公司可以立即根据订单进行发货准备。但是，由于现场操作人员不按照作业计划部门发出的作业指示顺序操作， 造成作业指标不能按时完成，同时作业进度无法掌握。由此造成的发货迟延达到了总发货数量的14% ，成为顾客投诉的主要问题。一、目的与课题明确本次改善活动的目的和课题可以概括为以下几个方面：1 构筑可以根据顾客订单，准确判断作业优先顺序并切实地将作业指标传达到现场的作业计划、实施体制。2 落实作业指示，满足顾客的交货期要求，提高公司的服务质量。3 尽量缩短从接单到作业指示下达的时间，使现场可以有更充分的作业时间。4 通过提高作业计划的精度，提高现场作业的效率。二、现场问题的

12、把握虽然从表面上看，问题比较简单和明显，即现场作业人员不按照作业指示顺序来作业，造成了作业延误。 只要加强现场管理，要求现场人员彻底按照作业指示进行工作即可。但是，我们在做出这样的判断之前，首先必须弄明白现场人员为什么不按照指示去执行呢？这其实也是很多企业共通的问题，即所谓的标准化作业问题。一方面管理人员要求现场人员严格执行作业标准， 另一方面， 标准本身存在很多问题，如果按标准执行，既不现实， 也缺少效率。为此，我们对该企业的计划部门和现场进行了走访，果然发现了以下的问题。1 作业计划部门虽然有一定的作业优先度判断标准，但是条款暧昧， 不同的人员对此有不同的理解， 因此也就有不同的作业指示。

13、现场人员不能理解的是今天是按照这样的标准来操作，明天又按照那样的标准来操作，到底哪一个是正确的。久而久之， 现场人员形成了 “反正也不存在统一的标准，根据自己的方便来做就好了”的想法。2 计划部门人员不了解现场的具体情况，制定的计划往往在实际操作中产生很多效率低下的问题， 因此， 现场管理人员根据自己的经验，对作业指示进行变更后，再指示现场人员作业。 由于其不掌握顾客的订单顺序情况，往往根据作业的难易程度和作业效率来判断作业的优先顺序。这样往往造成一些需要提前准备的作业无法完成，影响到最终的交货期。3 由于作业指标顺序和现场实际作业顺序不符，当天的作业指示完成到何种程度，无法及时准确地掌握，也

14、就无法将未完成的部分及时调整到第二天的作业计划之中。4 根据现场调查的情况，我们发现， 平均每张订单的现场作业时间需要5.5 小时， 但是实际上最长的则需要10-18 小时。 因此， 每天都不能完成当天指示的作业任务。而一些可以第二天发货的商品，却早早的准备出来，不但占用了本身不多的分拣场地，同时提高了商品的破损率。5 现场作业人员数量基本固定，造成订单不足时作业效率的低下。三、改善的方向根据上述问题， 我们认为， 如果要解决该公司的问题，并不单单只是要求现场遵守作业指示的简单问题， 而首先是要有一套合理的作业指示系统，可以很好的体现顾客的订单顺序，同时兼顾现场的作业效率。然后建立可以保证作业

15、指示实施的现场管理体制。根据这种思路，我们提出了以下的改善方案。1 由于配送工作涉及到遵守顾客的交货日期问题，在考虑内部作业效率之前，首先要从顾客的角度确定作业优先度。这是不变的大原则。同时， 需要确立简单易行的作业优先度决定标准，并要求计划部门的所有员工对此标准有统一的理解，并严格按照该标准制定计划。在作业指示中明确表明顺序决定要点，使现场理解。为了便于把握， 包们将订单分为顾客紧急订单、远途一般订单和一般订单三类。原则为紧急订单优先，远途订单次之，一般订单最后。（如下图，序号为作业顺序）接单时间周一周二周三周四周五周六17-13 13-17 17-13 13-17 17-13 13-17

16、17-13 13-17 17-13 13-17 17-13 13-17 紧急1 3 4 8 9 12 13 17 18 21 22 26 远途* 5 * * * 14 * * * 23 * * 一般2 6 7 10 11 15 16 19 20 24 25 27 至于每一大类中的具体订单的操作顺序，则根据仓库内的放置位置、作业内容、 优先效率为基础进行编组。该编组顺序依据与现场负责人共同指定的统一标准执行。2 根据营业信息和现场作业情况，不断修订作业标准，力争提高作业计划的精度。为了现场更好的执行作业指示，作业指示本身的合理性尤为重要。因此， 我们提出， 在制定指示的时候，要兼顾顾客的需求和现场效率作业的实际。由于现场货物和作业情况的不断变化，作业指示的制定方法和原则也应该不断修订。作业指示修订需要参考营业信息、现场作业日报、订货时间规定、 现场人员配置、 作业方法的变更等定期进行。通过对实行的作业指示和作业实绩进行比较，找出问题，并分析成因，提出解决办法。特别要指出的是，在制定标准时，需要和营业人员以及现场人员进行协同作业，及时汲取各方面的信息。具体流程如下图。3 在保证了作业指示的