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1、,基于医院发展目标的工作量 绩效考核经验交流,564医院赵晓林学习转,回顾：问题的提出？基于原成本核算方式的绩效分配：科室奖金总额（科室全收入科室全成本） (以收入为导向),一、原成本核算方案 存在的不足,成本核算的优缺点,1、无法全面反映不同科室、不同医疗服务高技术、高风险的价值含量。无法体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。 如检查费与手术费的区别; 大小手术的区别,如剖宫产术1000元,食管癌根治术3000元,但价值含量风险系数是无法用2000元来衡量的.,成本核算的优缺点,2、以科室为单位,以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度
2、、管理水平、激发潜力等都无法体现。 如：心外科与小儿科的区别,成本核算的优缺点,3、科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化。医生和护理人员的工作全部以收入来体现,无法反映各自工作数量和质量，奖金分配无法细化到个人;科室收益受医疗服务、卫生材料价格等外部因素的影响。 如影像科更换CT，导致奖金增长。,成本核算的优缺点,4、未以医院发展目标为导向，未建立相关考核体系，体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长 如某些医院将药费纳入核算范围 综上：成本核算这种分配方法的缺点是显而易见的。在一定程度上也助长了“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉
3、。,5成本控制效果不理想。在全成本核算绩效分配方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中。其中，变动成本随着工作量的变化而变化，科室控制能力较强。而固定成本不是科室通过主观努力能改变的。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。绩效分配系统的主要目的是激励员工，成本控制应由专门的成本核算系统负责。两者相辅相成的，而不应将成本核算完全纳入绩效分配当中，让绩效分配完全承担两个系统的功能。,新旧绩效制度间的差异比较,鼓励收入最大化成本最小化,全成本核算,指标因素一：收入,指标因素二：成本,结余提成,绩效目标,医师工作 奖金制度,指标因素一：工作服务总量,指标因素二：
4、工作难度和风险系数,工作量奖金,绩效目标,鼓励创新和多劳多得,科室奖金总额（科室全收入科室全成本）,优点: 1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提奖率，使各科室实际奖金效益更具比较性。(过去:提成比例k值，不同科室标准不一) 2.奖金来源100%直接归属医师贡献与变动成本的控管力度、奖金直观效果强。 3.区分不同医疗工作难度、价值含量与风险系数。 4.过去强调“控制”、新制强调“激励”。,科室奖金总额（科室工作量收入科室可控成本）,全成本核算与工作量绩效奖金制度运营差异,医疗收入,总成本,盈亏平衡点P,固定成本,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,20
5、0,300,400,500,600,700,800,A%结余提成,0,100,200,300,400,500,600,700,800,100,200,300,400,500,600,700,800,绩效奖金,可控总成本,全成本核算,工作量绩效奖金制度,以完成任务与工作结果为导向,结果与行为的统一体,变动成本,基本工作量成本,医疗收入,A%结余提成,概念一：绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对组织中每位员工所承担绩效的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。,概念二：绩效管理绩效管理：是对绩效实现过程中各要素的
6、管理，是基于组织战略的一种管理活动。绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高组织的绩效水平。,绩效管理,绩效沟通,绩效计划,绩效运用,绩效管理,绩效考核,绩效管理是一个完整的系统，以组织战略为导向。绩效计划建立在组织目标管理与工作分析之上，如果组织没有建立目标管理系统，就无法确定不同部门与岗位绩效目标。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的过程。绩效管理不仅要对员工的工作绩效做出考核与评价，更重要的是通过管理过程促进员工能力的提高与绩
7、效的改进。,绩效考评工具,1、目标管理和KPI是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。“目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作质量、服务质量等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占
8、用大量工作时间的内容。,绩效考评工具,2、360度打分 360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多组织对“德能勤绩“的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。,绩效考评工具,3、平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。“一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。平衡
9、计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。,绩效考评工具,4、EVA价值管理基于EVA（Economic value added）的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，“无论是提高销售额
10、还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。公立医院推行岗位绩效工资制七年报告(上海、山东201004）.ppt,二、以工作量核算为基础的 绩效考评方案,（一）总额控制，确定绩效比例绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目标，约占医院人员经费总额的1/3。暂时没有涉及档案工资部分。,（二） 建立绩效类别,确立绩效级差。按岗位分为医师类、护理类和医技类和行政后勤类四
11、大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。行政后勤类的绩效核算工作目前暂时没有启动。奖金分配权重为医师：护理：医技=1:0.8 : 0.7。1:0.8:0.9,1.医师类绩效奖金, 核算公式：按诊疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。（医师工作量绩效费率可控成本）质量考核分数,医师工作量按诊疗项目统计 =项目*数量*绩效费率,(三)设立各类别关键考核指标KPI，建立 相应的考评体系,医疗组绩效奖金=(医疗项目1*（RVS1）+项目2*（RVS2）+ )-医师可控直接成本,（2）绩效费设计原理，
12、引入RBRVS 概念 绩效费设计原理，引入RBRVS概念,确定各项服务项目的相对价值比率（RVS）,人力成本、器械消耗、物资消耗、差旅、交通、邮电、办公、培训等,说明,参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-based relative value scale)。通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。明显优点:将绩效与工作量勾连,而不再与科室收支挂钩。也是目前以工作量为基础绩效考核的基本做法。,美国RBRVS的评估项目及内容,医师工作(physican work)54%：反
13、应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。 执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。 医疗纠纷(malpractice)5%：指医师的医疗纠纷保险费成本。,医疗项目作业成本,绩效费设计原则,必须为医师亲自操作的项目； 药品、材料、血液项目不提奖； 风险性及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。如手术 单位工作量耗费人力价值多的项目，分配比率高，如血管摄影。 医师只判读不亲自操作的项目，分配比率低，如检验。如放射科医师绩效费率为7%，病理科医师绩效费率为8%，手术绩效费率为25%，一般性穿刺绩效费率为15%。绩效管理方案举例.p
14、pt,RBRVS充分考虑了每个诊疗项目的技术难度、风险系数，而不再简单地采取所有诊疗项目均提取相同固定系数的方法。,门诊挂号费：50%，急诊挂号费100% 门诊、急诊、住院诊疗费：外科系统60%，内科系统110% 手术费（不含材料）：10 15%（按手术一、二、三、四、特五个等级分类）麻醉费：13% 医生所做具有侵袭性的处置：1825%（如：穿刺、导管置入） 医生所做非侵袭性的处置：1020% 医生所做具有侵袭性之检查：1218%（如：内窥镜） 医生所做非侵袭性之检查：1015%（如：B超、听力） 心电图操作及报告：30%，脑电图操作与报告费：35% 病理检查报告：10%-25%， 放射科医生
15、操作与报告费核算：X光片6%，CT、MRI报告费 8%,特殊检查（造影、显像）报告费10%。,（一）：医生绩效的考评方式,（医师工作量 绩效费率 可控成本） 质量考核,医师工作量按照医师亲自参与的 医疗工作统计,参照RBRVS，体现公正透明、导向性原则,人力成本、物资消 耗、差旅、办公、 维修等,奖金分配：门诊、手术分配到人，病房分配到组。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。,合并个人总奖金,手术参与者的工作量分配 主刀和一名助手 分配比例为 6：4 主刀和二名助手 分配比例为 4：3：3 指导者、主刀和助手 分配比例为 3：3：2：2,医师手术奖金分配原则,指导者与主刀分配比例相同，体现
16、带教医师的责任和风险,医师绩效工资举例,医师绩效计算举例,例：骨科两位医师的奖金构成,奖金差别的原因：门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。,2 护理类, 核算公式：按部门工作量指标(KPI)统计工作量，扣除可控成本后与各项质量控制指标综合计算。,(实际占用床日+3出入院人数） 护理时数护理时数单价+(非材料医疗收入上年度可控成本率-当月领用可控成本),（2）引入“护理时数”的概念,护理时数：可以反映不同护理单元在不同病种下病种治疗的难易程度、操作的难易和技术要求、治疗风险性。 说明: 1.依据国际护理机构研究与统计结果。 2002年5月30日出版的第346期新英格兰医学杂志上刊登了一篇题为医院护士人力配置水平和医疗质量的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。2007年05月10日卫生部网站肯定同一篇文献的价值:2.参考国内各医院研究报告进行部分科室修改。(针对国内外科室差异纪行修改)。主要参考医院:北京协和医院、四川大学华西医院,
