《管理学基础项目四组织单元二—单元四》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学基础项目四组织单元二—单元四（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、单元三 组织结构,教学重点 几种主要的组织结构形式-直线职能制、事业部制、矩阵制等。 教学要求 1.知道组织结构设计的程序与内容及部门划分的方法与特点。 2.了解管理层次与管理幅度的含义以其影响因素。 3.理解并掌握几种主要的组织结构形式以及合理的管理层次与管理幅度的确定；理解分权与集权的性质及关系，集权与分权的划分原则。,三、部门的划分部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。划分的方法主要有：按人数划分、按时间划分、按职能划分、按产品划分、按地区划分。,组织结构类型
2、,企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。 传统的组织结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。 现代组织结构模式主要有：事业部制、矩阵制、多维立体制。 最主要的是直线职能制和事业部制两种。,直线制组织结构形式的特点是：没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。,厂长,车间主任,车间主任,组长,组长,组长,组长,直线制组织,一、直线制组织结构,特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。,厂长,科室,科室,车间主任,职能组,职能组,组长,组长,组长,二、职能制组织结
3、构,三、直线职能制组织结构直线职能制又称U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。基本特征：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接管理，所以U型结构又叫“功能型垂直结构”。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。,产生：最早由成立于1892年的通用电气公司发展起来，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来
4、越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。,优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。缺点：高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。,四、控股型组织结构（既H型组织结构）H型组织结构是实行公司分权的一种形式。五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立
5、经营、单独核算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。,产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。,优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率 4、便于培训管理人才,目前事业部制的具体形式很多
6、，主要有：1、子公司型的事业部 2、参谋型事业部 3、产品型事业部 4、零部件型事业部 5、工程型事业部 6、地区型事业部 7、市场型事业部,企业选择事业部制的组织结构形式，需要哪些基本条件：1、产品条件 2、市场条件 3、经营条件 4、授权条件,六、矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。见教材图4-6矩阵制组织结构图。,矩阵制组织的优点： 1、将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产
7、。 2、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 3、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。,矩阵制组织结构的缺点： 由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适用于： 一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。,七、多维立体组织结构多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础上发展起来的。所谓多维，是指企业中存在多种管理机制。,单元三 组织结构的运行,一、集权与分权（一）集权与分权的含义集权
8、是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散,（二）集权与分权的标志1、决策的数量（频度） 2、决策的范围（幅度） 3、决策的重要性 4、决策的审核,（三）影响集权与分权的因素1、决策的代价 2、政策的一致性 3、组织的规模 4、组织的成长方式 5、管理哲学 6、管理人员的数量及素质 7、控制技术与手段,二、授权（一）授权的含义所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权的含义包括三个方面：1、委派任务；2、委任权力；3、明确职责。,（二）授权的原则1、因事设人；2、明确责任；3、不越级授权
9、；4、授权要适度。,单元四 人员配备,教学重点 管理人员的选聘、程序与方法、考评的工作程序与方法及管理人员培训的目标。教学要求 1、知道人员配备的任务、程序和原则。2、了解管理人员的选聘标准，管理人员考评的内容及培训方法。3、理解并掌握管理人员的选聘与考评，管理人员的培训目标。,人员配备概述,管理者：他是公司的元老，而她的能力强，到底谁该下岗呢？,一、人员配备的任务人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。也就是让合适的人去做合适的事。 1、物色合适的人选 2、促进组织结构功能的
10、有效发挥 3、充分开发组织人力资源,二、人员配备的程序1、制定用人计划。使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。 2、确定人员的来源。即从外部招聘还是从内部重新调配。 3、根据岗位标准要求对应聘人员进行考察，确定备选人员。 4、确定人选。必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。 5、将所定人选配置到合适的岗位上。,耀眼的光环遮掩了一切，哪怕是不好的习惯造成的错误的决策,三、人员配备的原则（一）经济效益原则 （二）任人唯贤原则 （三）因事择人原则 （四）量才使用原则 （五）程序化、规范化原则,管理人员的选聘,一、管理人员需要量的确定1、组织规模 2、业务的复杂程
11、度 3、管理部门的数目 4、管理人员的储备需要,二、管理人员的来源管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。,内部来源的优点：1、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色； 2、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短； 3、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性； 4、手续简单，费用低。,内源选任的缺点：1、“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新； 2、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难； 3、备选对象范围
12、隘窄，易受管理人员供给不足的制约。,外聘的优点： 1、来源广泛，选择空间大； 2、外聘的管理者不受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新； 3、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘管理者的缺点： 1、难以准确地判断其管理才能； 2、费用高； 3、易造成对内部员工的打击。,三、管理人员选聘标准一般来说，管理人员应符合下述几方面的要求 1、较高的政治素质 2、良好的道德品质 3、相应的业务知识水平 4、良好的决策能力 5、较强的组织协调能力 6、富于创新精神 7、健康的身体素质,四、管理人员选聘的程序与方法1、制定管理人员选聘计划 2、进行职务分析，制定选聘标准 3、发布招聘信息
13、4、搜集应聘人员信息 5、对应聘者进行测试与筛选 （1）面谈 （2）模拟情景训练 （3）即席发言 6、聘任 7、管理人员的使用,管理人员的考评,一、管理人员考评的目的和作用主要目的： 1、了解管理者的管理业绩 2、掌握管理者的管理能力 3、发现管理工作存在的问题,管理人员考评的作用：1、为人事调整提供依据 2、为管理人员的培训提供依据 3、激励管理者不断自我提高和自我完善 4、为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据,二、管理人员考评内容管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德、能、勤、绩及个性。 德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。 能：指员工从事工作的能力，包括体能，
14、学识和智能、技能等内容。 勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极性决定着人的能力发挥程度。 绩：指管理者的工作效率及效果。,三、管理人员的考评程序及方法（一）管理人员的考评程序1、制定考评计划 2、考评前的技术准备 （1）制定考评标准 （2）选择设计考核方法与工具 （3）选择考评人员 3、实施考评 4、分析考评结果 5、反馈考评结果,（二）管理人员考评方法1、目标考评法 2、民意测验法 3、专家评估法 4、排队法,管理人员的培训,一、管理人员培训的作用1、通过培训，可以进一步提高管理人员的管理水平 2、通过培训可以增强组织的运作效率 3、通过培训可以增
15、强组织的竞争力 4、培训也是增加管理人员储备的重要方式,管理员甲：,干过实践工作才知道这么辛苦,二、管理人员培训的内容1、业务培训 2、管理理论培训 3、管理能力培训 4、交际能力及心理素质培训,三、管理人员培训方法1、脱产学习 2、在职培训 （1）职务轮换 （2）临时职务 （3）委以助手职务 3、其他方法 （1）决策训练 （2）角色扮演 （3）敏感性训练,什么是“彼得现象”？所谓“彼得现象”是某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段
16、类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未及的高层次职位，引起组织效率下降。,什么是情景模拟？ 它是指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试项目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求被测试者处理设定的各种问题，并根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。,复习与思考,1、结合你自己的切身体会谈谈管理人员内部招聘与外部招聘的优劣 2、教材中介绍了四种考评管理人员的方法，你认为哪一种方法比较可行？你所在的公司通常使用哪些方法？这些考评方法合理吗？ 3、“任人唯贤”的人员配备原则说起来容易，做起来难。作为一个管理者，你做得到吗？若作为一名普通员工，你受到公平待遇吗？ 4、分组成立模拟公司，根据管理人员选聘的程序、方法与标准，设定贵公司一个岗位，并设置选聘程序，预设选聘方法与标准，选聘适合贵公司岗位要求的管理人员。,
