《XX实业14年人力资源诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX实业14年人力资源诊断报告（86页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源诊断报告,人力资源部 2014年8月,战略梳理,组织,人力资源,企业文化,发展历程,战略梳理,主要问题,销售额 企业规模,2007年,医疗公司成立,成立XX实业,公司发展,管理者 期望,2011年,2008年,收购并组建药业,注册成立医药物流中心,2012年,2014年,起步阶段,飞速发展阶段,多元化 多领域,立足 主业,公司决策层超前的意识和营销策略，使公司走在了行业前列，实现快速发展,形成以药业、生物、器械、医药物流为核心的多元化产业集团,实业经过七年左右的发展，已经成为中原地区具有的一定影响力的医疗用品公司,S-优势,1.国家医疗改革、医药流通政策的支持； 2.物流技术在医药流通
2、行业的广泛运用； 3.医药产业巨大的市场潜力和前景，年平均增长率17% 4.新版GSP强制认证在2016年的强制规定； 5.医药行业市场集中度的提升，郑州有75家医药批发企业，占全省的24.8%，2009年销售额177亿元,1.行业竞争激烈，全国药品批发企业1.3万家，零售企业42万家； 2.医药流通政策、法规还不完善； 3.医药人才专业性要求高，缺乏复合型医药人才； 4.国内医药巨头纷纷涉足医药物流行业，如国药控股、天方药业、九州通、爱生医药、华中医药、华润医药等企业纷纷在河南建立医药物流中心； 5.银行对民营企业的政策，融资成本较高； 6.医药电商对现有市场的冲击,1.多年的经验、制度、流
3、程较为琐碎，欠缺规范化的管理，制约公司的长远发展； 2.缺乏专业性管理人才，对公司的投资项目进行专业管理； 3.部分公司、部门人员臃肿，管理人员管理技能继续提升； 4.公司发展不平衡，XX药业为公司支柱产业，中联、生物、器械等公司还相对薄弱； 5.资金成本较高 6.人员流动性较高,1.公司对未来发展有明确的方向； 2.高管团队相对稳定； 3.成熟的市场管理经验，XX药业在市场上有着较好的市场地位，中联药业具有市场中较全的医药资质； 4.市场上具有竞争力的福利政策 5.公司未来上市的前景,在日益激烈的竞争环境下，公司的优劣势相对明显，同时又面临着市场的机会和行业潜在的威胁。,S1O1：明确公司未
4、来发展战略，梳理公司投资项目和组织架构调整，确立公司长远发展战略； S2O3：建立高管团队长期激励政策，推动事业部制，建立高效的管理团队； S3O4：以GSP实施为契机，推动公司质量管理体系、职责体系等管理体系的建立； S5O5：吸引优秀人才的加盟，推动业务的发展。,S1T4：加快XX医药产业园布局，以先发优势占领市场，避开后期国药等医药物流中心建立完毕后激烈的竞争； S1T6：根据公司统一规划，在国家政策许可的前提下试水医药电商； S2T3：建立人才储备机制，引进复合型医药人才； S5T5：引入战略投资者或风险投资机构，降低公司前期资金成本,W1T1：推动公司制度、流程的建立，以规范推动公司
5、化运作； W2T3：建立人才储备机制，引进复合型医药人才；完善中长期激励政策、福利政策，降低人才流失风险； W3T4：推动公司组织变革，精简人员，提升工作效率；建立管理人员培训机制，提升管理技能；,W1O4：推动公司管理体系的建立，建立规范化管理机制； W2O3：引入专业性人才或管理机构，对市场进行调研分析，对公司的项目进行专业管理； W3O3：建立内部培训机制，推动人的管理； W4O4：以GSP认证为契机，推动中联的组织改革； W3O5：市场集中度的提升，将对现有的业务模式、管理机制带来挑战，推动业务模式、管理体系的规范。,根据公司的优势、劣势，结合外部机会和威胁，公司的对策是什么？,国内很
6、多企业的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而 来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产,资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产,技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产,持续创新 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 高效的团队 学习型组织 团队合作,人力资源的竞争,技术资源的竞争,资本资源的竞争,自然资源的竞争,过去的企业,现在和未来的企业,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,企业成功的要诀是在商品市场创造价值, 在资本市场实现价值，通过人才市场取得核心竞争优势,价值实现,价值创造,回报,融资,现金,
7、产品,资本市场,产品市场,价值实现,价值创造,人才市场,公司当前的管理基础不足以支持企业未来发展战略的实施与控制,问题描述,公司无整体性目标、年度规划 缺乏预算管理 未通过绩效来规范目标管理,人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段 制度流程不清晰,管理系统不健全,横向的沟通与协调困难 人际关系复杂 职责权限不清晰，人员臃肿,执行力度不够,突出问题,战略实施控制要求,根据战略目标层层分解，制定各部门（子公司）年度规划，建立监督考核机制以保证战略目标的实现,建立或规范公司的各项管理系统，使之与战略实施要求一致,责权明确，强化执行与责任的关系 组织架构调整,目标管理体系不完善,随着企业规模的扩大，未
8、来许多问题将被呈现出来,效率低下,人力配置问题,流程问题,激励问题,市场反应速度慢,员工积极性不高,职能薄弱,考核缺乏,薪酬 不合理,组织架构,员工流失,我们需要从战略管理、组织结构、人力资源规范管理等多方面加以改进,多利润中心利益冲突,战略管理职能滞后、缺乏战略目标,规范各自的利益和行为，形成相互的协同效应,战略目标明晰、系统，战略实施到位,目前,未来,组织机构庞大和职能失衡,结构合理、职责清晰,人治（柔性管理、随意性强）,法制（规范化管理、制度约束）,导读,战略梳理,组织,人力资源,企业文化,概述,机构设置,执行,组织设计时最关心的是效率和控制问题，组织协调效率是竞争优势的基础,组织架构通
9、过协调和控制达成资源能力与各项业务的紧密结合、互相支持，从而取得组织的竞争优势，最终实现公司战略目标和意图。,随着外部市场竞争的加剧和公司规模的扩大，组织效率显得尤为重要,市场竞争加剧,公司规模扩大,提高组织运营效率 保证组织执行力，上下目标一致,组织设计目标,提高组织运营效果,组织关键问题之一：效率低下,效率,低,控制,弱,强,组织目标,控制力加强,效率提高,高,产生的原因有组织机构设置本身和人员两个方面,结果,原因,组织效率 低,根源,员工效率低,工作能力和素质不高,部分部门冗员,审批流程过多,组织本身效率低,工作积极性不高,部门设置过细,职责界定不清,组织本身原因,个人原因,组织原因,部
10、门和层级设置原因,岗位设置原因,职责界定原因,部门设置较多, 增加了横向协调的难度,增加了横向协调的难度。原来部门内部事务现需要跨部门协调，另外增加了需要协调的部门数量。 容易加重本位主义思想 容易造成“官多兵少”的现象，不利于工作效率的提高,问题分析,适应性原则和精干高效是部门设置的基本原则。组织结构是实现组织目标服务的，需要随组织的业务需要动态调整。,公司通过经理办公会进行跨部门协调的方式，但没有提高协调效率,部门领导,一般员工,部门领导,一般员工,公司领导,部门A,部门B,经理办公会,倒U形沟通,问题分析与建议,使用范围被泛化 职责与权利不对等 有效解决上协调难的问题：可以从三方面考虑：
11、1、明确界定职责和权限；2、强化制度流程建设3、提高员工主人翁责任感。,经理办公会,二：组织结构层级太多，降低了组织的指挥效率,总经理,常务副总,主管副总,部门负责人,主管,指示精神层层过滤,工作层层汇报,管理层级太多，公司上层批示和精神需要层层传达、过滤，降低了指挥效率，另外也容易导致信息失真与公司目前规模相比，不必要设置过多管理层级，组织的扁平化是现代企业发展的趋势。多一层管理层，不利于信息在组织中快速、准确，也降低了组织灵活性,问题分析,基层员工,越级指挥和越级汇报现象的大量存在，严重影响了正常的指挥系统,总经理,高层管理者,中层管理者,一般员工,正常的指挥系统,总经理,中层管理者,一般
12、员工,越级 汇报,重要原则,上级对下级只能越级检查不能越级指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,造成企业管理指挥系统失灵 降低直接上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象,汇报,指挥,基层管理者,基层管理者,越级 指挥,越级的危害,在规范工作汇报和指挥关系的同时，应当进一步拓宽公司领导与员工信息交流和沟通渠道,问题分析,高层管理人员,基层管理人员,总裁,中层管理人员,一般员工,信息沟通渠道,工作关系,在加强制度建设的同时，各级管理者严格约束自身行为，正常情况下坚决避免越级指挥现象 对下属员工在越级反映时，非故意的“工作汇报”，相关管理者要约束管理行为，不要直接指挥，要与员工的直接上级进
13、行沟通,在进一步加强现有信息渠道作用的同时，进一步拓宽信息沟通渠道，如：建立总经理信箱、投诉信箱等 建立员工合理化建议机制，对员工提出的合理化建议予以采纳并给与奖励。,建议,组织本身原因,个人原因,部门和层级设置原因,岗位设置原因,职责界定原因,部分部门存在冗员现象比较严重，增加了协调难度，降低了工作效率,问题分析,如招商中心、中联医药等子公司、一部分部室，人员规模与业务量不像匹配； 冗员现象增加了协调难度，产生人浮于事，降低工作效率,缺乏必要的淘汰机制是造成部门冗员的直接原因,目前人员进出情况,问题分析,由于缺乏必要的绩效考核和人才竞争为基础的淘汰机制，直接造成冗员现象。 容易产生“劣币驱逐
14、良币”的现象，不利于留住公司真正需要的人才 引入科学、公正的绩效考核为基础的淘汰机制，是目前XX迫切需要解决的问题,公开招聘,关系介绍,人员安置,XX集团,人才引进,淘汰机制,人员的淘汰，依赖于人员的自然流失，但往往流失的未必是我们想要淘汰的人。,组织本身原因,个人原因,部门设置原因,岗位设置原因,职责界定原因,对岗位职责缺乏明确的界定，不仅为推诿扯皮提供了可能，也使考核工作无从做起,公司目前现状,对岗位职责，没有成文的、明确的界定 在工作中具体做法是：对岗位职责的界定和调整基本是上级口头交代，或者在实际工作中感觉，还处于经验管理阶段,问题分析,岗位说明书能清楚地界定该岗位上下级关系，工作职责
15、及相应的权限、任职资格等 岗位说明书，是每个岗位上的员工了解自身职责、正常开展工作的必需的制度性文件,问题分析,目前缺乏岗位职责的界定，为推诿扯皮提供了可能，也使考核失去基础 进行工作岗位分析，编写岗位说明书是目前迫切需要解决的问题,导读,战略梳理,组织,人力资源,企业文化,概述,机构设置,执行,执行力是企业走向成功的关键因素之一,企业成功的要素,没有执行力，哪有竞争力？,摘自执行到底:世界500强企业执行力文化一书,高效的执行力，才能把好的方案切实落实下去,制定好的方案,切实落实下去,特点,四两拨千斤可以借助外脑容易流于形式,要求,班子队伍 最高层以身作则力推 执行层坚决贯彻执行 建立执行文化 激励和执行效果结合,XX实业制度执行过程中的问题,制度还不完善，如缺少预算管理、绩效管理、薪酬福利等管理制度； 制度在制定时缺乏严谨性，存在不清楚、不明确之处； 制度执行力不足，制度执行不理想； 对于违反制度者不能严格惩罚； 人情风导致制度的检查流于形式。,为了解决执行问题，公司需要系统、全面的解决方案,有法可依,有法必依,执法必严,违法必究,完善制度建设。制度的完善性、科学性、合理性、可操作性是制度有效执行的前提,培养和提高员工制度意识是制度有效执行的基础。,制度执行者的工作原则性、责任心是保证制度严格执行的重要保证,对违反制度者严格按规定处罚，是保证制度严格执行的关键,
