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1、项目管理-项目成本管理 第七讲,2014-1-18,北京明星耐特通讯网络公司,项目成本管理-概述,项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。7.1规划成本管理为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。 7.2估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 7.3制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 7.4控制成本监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,项目成本管理包含的内容,北京明星耐
2、特通讯网络公司-管理培训,项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。 在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。 建议在规划阶段的早期就对成本管理进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保个过程的有效性和个过程之间的协调性。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,7.1 规划成本管理,定义：规划成本管理是为规
3、划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。 本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,规划成本管理的数据流向图,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,规划成本管理：输入,项目管理计划（范围基准，进度基准；与成本相关的进度、风险和沟通决策信息） 项目章程 （规定了项目总体预算；项目审批要求） 事业环境因素（组织结构，市场条件，货币汇率，发布的商业信息，项目管理信息系统） 组织过程资产（财务控制程序，历史信息和经验教训知识库，财务数据库，与成本和预算相关的政策、程序和指南。）,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,规划成本管
4、理：工具与技术,专家判断（经验，专业知识） 分析技术（可能需要选择筹资的战略方法；筹集项目资源的方法；组织政策和程序的影响） 会议,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,规划成本管理：输出,成本管理计划（成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划。）包括的内容：计量单位；精确度；准确度；组织程序的链接；控制临界值；绩效测量规则（EVM等）。成本管理活动：战略筹资方案的说明；处理汇率波动；项目成本程序。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,7.2估算成本,定义：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 本过程
5、的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,估算成本的数据流向图,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,估算成本-说明,成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案。 估算的成本可以是货币单位，也可以是人小时数和人天数；通常还会考虑通货膨胀等因素。 在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。 粗略量计估算（ROM）：早先可以为-25%到+75%，随着信息越来越详细确定的估算区间可以缩小
6、到-5%到+10%。 进行估算是应该考虑到项目收费的全部资源；成本估算是对活动完成所需资源的可能成本进行估算。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,成本的类型,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,其他概念,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。例如，在某个工作上投入两倍的资源，该工作通常不会在一半时间内完成。 边际分析：假设投入连续增加，分析单位投入所能带来的单位产出。根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能再增加投入。 折旧：固定资产随时间而产生的逐渐损耗。 加速折旧法 价值分析或价值工程：价值分析与价值工程经常替换使
7、用，都是指对项目的范围（功能）和成本进行分析追求功能与成本（价格）之间的更高的性价比。区分价值分析与价值工程，则价值分析是分子不变（范围或功能）降分母，而价值工程则是为达到比值更高，可以同时改变分子和分母。旨在改进工程设计的合理化建议，是价值工程的典型例子。,估算成本：输入,成本管理计划（如何管理和控制成本，包括估算的成本和需要达到的准确度） 人力资源管理计划（人力资源的配备情况，人工费率和相关奖励/认可方案） 范围基准（？）直接成本和间接成本（无法直接追溯到某个具体项目的成本，根据财务制度和程序只能分担到多个项目中）项目有哪些制约因素？ （有限的项目预算，交付日期，可用的熟练资源和组织政策）
8、最常见的是什么？还包括合同和法律相关的信息。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,估算成本：输入-续,项目进度计划(资源种类、数量和使用时间)；什么是进度基准？ 风险登记册（通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本；积极的和消极的） 事业环境因素（市场条件，发布的商业信息） 组织过程资产（政策，程序，模板知识库）,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,估算成本：工具与技术,专家判断（判断使用估算方法） 类比估算-是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标（适用条件？） 参数估算（利用历史数据之间的统计关
9、系和其它变量，来进行工作的成本估算） 自下而上估算（自工作和活动的成本进行最具体、细致的估算，然后再向上叠加到更高的层次）-估算准确度取决于单个活动和工作包的复杂程度。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,项目成本预算编制过程:,第1步计算出各进度活动所需要的成本，包括应急储备。 第2步汇总得出工作包的成本，包括应急储备。 第3步把各工作包的成本汇总，得到控制账户的成本，包括应急储备。 第4步把各控制账户的成本汇总，得到项目的成本，包括应急储备。 第5步对成本汇总的结果（包括应急储备）进行验证和调整，得出项目成本基准。 第6步增加一定的管理储备，得出项目成本预算。,北京明星耐特通讯网络公司-管
10、理培训,估算成本：工具与技术-续,三点估算最可能成本( cM)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的沽 动成本。最乐观成本( cO)。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。最悲观成本( cP)。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。 三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下： 三角分布CE= (CO+CM+Cp)3 贝塔分布CE=(CO+4cM+Cp)6,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,估算成本：工具与技术-续,储备分析(为了应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备；数据项目成本基准的一部分，用来应对哪些“已知-未知”风险)；管理储备用来应对”未知-未知“的风险，不属于
11、项目基准的一部分；但属于项目总预算。动用了管理储备就需要，把管理储备增加到成本基准中，导致基准变更。 质量成本(COQ) 项目管理软件（辅助成本估算） 卖方投标分析（根据合格卖方的投标情况，分析项目成本） 群体决策技术（头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,估算成本：输出,活动成本估算(活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。) 估算依据（清晰完整的说明成本估算如何得出来的）-包括估算的依据文件，全部假设条件的文件，各种制约因素，估算区间说明，估算的置信水平。 项目文件更新 （风险登记册）,北京明星耐特通讯网络
12、公司-管理培训,主要财务指标：,现值：是指某笔未来现金数在今天的价值。与现值相反的是未来值。 净现值：收入的现值减去支出的现值，就得到净现值。净现值是用来选择项目的一个重要财务指标。 投资回收期：是指用多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期加上项目投产后累计运营利润达刭投资金额所需的时间。 投资回报率：是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比。投资回报率越高越好。 内部报酬率，效益成本率；,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,成本预算,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,7.3制定预算,定义：制定预算是汇总所有单个活
13、动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,制定预算的数据流向图,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,制定预算：输入,成本管理计划(如何管理和控制成本) 范围基准（范围说明书-资金支出的阶段性限制；工作分解结构-交付成果和个组件之间的关系；WBS词典-所需的工作） 活动成本估算（各工作包的成本估算） 估算依据（假设条件，是否包含了间接成本） 项目进度计划（活动，里程碑，工作包，控制账户和计划开始和结束的日期） 资源日历（记录资源的类型和使用时间） 风险登记册（如何汇总风险应对成本）,北
14、京明星耐特通讯网络公司-管理培训,制定预算：输入-续,协议(需要考虑将要或已经采购的产品，服务或成果的成本) 组织过程资产（还包括成本预算工具和报告方法）,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,制定预算：工具与技术,成本汇总(先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。) 储备分析(计算出应急储备和管理储备) 专家判断 历史关系（有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。） 资金限制平衡（应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出）,北
15、京明星耐特通讯网络公司-管理培训,制定预算：输出,成本基准（成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。） *成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,成本基准、支出与资金需求,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,制定预算：输出-续,项目资金需求（确定资金需求和资金的阶段性需求；包括预计的支出也包括预计的债务）；项目资金的投入是以增量而非连续的方式投入，并且可能使非均衡的。 项目文件更新（风险登记册，活动成本估算，进度计划）,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,挣值基本
16、概念,北京明星耐特通讯网络公司-管理培训,“挣值”是针对“计划价值”而言的。编制项目计划时，需按不同时点对项目应该完成的工作量及其相应价值制定计划；而后在执行过程中，随着项目的实施，逐渐把“纸面上”的计划价值一点一点地“挣”回来，形成“挣值”实际上已经实现的价值。计划价值( Planned Value，PV)。截至某时点计划要完成的工作的价位，是计划完成工作的预算价值，可以表示为：计划价值=计划要完成的工作量预算单价。挣值（Earned ValueEV）。截至某时点实际已经完成的T作的预算价值，足实际已完工作的预算价值，可以表示为：挣值=实际已完成的工作量预算单价。 实际成本( Actual Cost，AC)。截至某时点实际已经发生的成本，是实际已完成工作的实际成本，应该可以在项目的成本账上查到，可以表示为：实际成本=实际已完成的工作量实际单价。 完工预算( Budget At Completion，BAC)。整个项目的成本基准，除非已批准进行变更，完工预算不会变化。,7.4控制成本,定义：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。 本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。,
