技术研发中心研发管理专题PPT

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1、研发管理,新良集团技术研发中心,研发管理,目录 1 内容 2 条件 3 原则 4 管理方法 5 研发管理方法介绍 6 传统研发管理的一些方法,研发管理,内容 研发体系设计 在具体的研发模式上，通常有以下三种，通常有以下三种：,研发管理,研发团队建设研发是一项创造型的工作，卓有成效的研发需要优秀的研发团队来完成，可以说有什么样的研发团队就有什么样的研发成果。卓越的研发团队由以下三个因素决定：团队中的个人、团队机制和团队文化。 研发流程设计研发优势的唯一可持续源泉是卓越的研发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终能够发现最佳

2、的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场。研发流程改进也是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程。研发流程管控保证研发流程设计与改进的持续性、规范化、程序化。,研发管理,研发成本管理随着微利时代的来临，企业要从各个方面节约成本，包括研发成本也要控制。研发成本控制并非指压缩研发规模或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开 支，用较少的投入获取较大的研发成果。研发成本管理要和研发成果收益结合起来。产品在其生命周期的不同阶段，所能获取的利益不同，研发要在产品的不同生命 周期有不同的投入，比如在新产品开发的时候研发投入较大，但是研发收益几乎没有，一旦新产品开发出来，

3、收到市场的欢迎，则要加大研发投入，改进产品性能。 到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进研发投入要收缩，直至完全取消。 研发项目管理研发属于动态作业，整个流程可能横跨所有部门，故研发是以项目为导向的，研发管理中项目管理不可或缺,研发管理,研发绩效管理研发管理的绩效管理能够有效的激励研发团队积极工作，促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面：研发项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效管理应该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。 研发风险管理研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、

4、意外事件或者别人的攻击导 致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研发的投入太大引至企业经营风险，或者研发的投入大于研发产生的效益。 研发风险管理则是以风险为主要的控制目标，制定一系列规章制度有效将风险降低到可接受水准以下，否则就必须增加控制措施。,研发管理,条件,研发管理,研发管理至少应具备以下三种条件：1、制造一个鼓励创新、适合研发的环境，必须采取弹性而目标化的管理，不以死板的制度限制员工的创意，必须要求实质的成果。 2、将行销的观念融入研发中：为使有限的资源发挥最大的效益，研发部门亦须有行销感，最好是让行销人员参与研发的过程，如此产品才具有市场价值。

5、 3、研发策略的订定与掌握：有了策略方针，才能对手中所掌握的有限资源善加规划、运用，以求在最短的时间内，达到最高效益。,研发管理,原则 研发管理与技术创新的关系 在技术创新过程中必须理清技术创新与科研管理的关系。 第一，技术创新必须建立在企业现有的现实基础上。由于当前世界的技术进步是建立在不断创新的基础上，对于任何一种新产品来讲都具有许多技术创新点。如何确定新产品的技术创新定位是与企业的现实基础直接相关的，也是该新产品研制成功的关键。 第二，科研管理必须严格控制技术创新带来的随意性和不可预见性。由于技 术创新的含义就是在产品研制过程中引入了企业不熟悉或者未掌握的新技术，如何预期新技术带来的效应

6、，严格控制研制过程各个技术状态，把技术创新纳入到规范 化的科研管理流程中去是新产品研制成功的必要保证。 第三，技术创新必须建立在规范化科研管理的基础上。由于技术创新需求在产品的生命周期内不断变化和增 加，在科研过程中必须锁定技术创新的变化，使整个研制过程技术状态控制在系统预期设计的状态控制流程中去。,研发管理,研发管理与技术创新考虑的基本要素： a.技术创新主要考虑的几个主要方面： 市场需求、技术储备、人力资源、资金需求、设备状态、研制周期； b. 技术创新状态在系统需求设计时确定； c. 在项目研制过程中要严格控制技术创新, 所有的后续设计与研制必须控制在系统设计的控制流程内； d. 新的技

7、术创新一般按阶段在系统升级产品中或新立项产品中统一解决； e. 确因十分必要, 新的技术创新首先在系统设计师会议上研究, 确定该项目当前研制的技术状态, 确定的各状态回溯节点, 修改系统需求设计, 形成新的项目的所有的研发控制文件,以及新的响应文档。,研发管理,研发管理和面向市场的关系在技术创新过程中必须理清面向市场与规范管理的关系。第一，要面向市场，市场需求是企业新产品的主要来源；第二，在新产品开发前要确定当前市场的需求, 并预测一定量的市场需求的超前发展的余量。第三，在新产品开发过程中, 应冻结市场需求的变化, 所有的开发与研制过程都必须严格控制在系统规范管理的控制流程中。第四，市场新的需

8、求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。,研发管理,研发管理与面向市场考虑的基本要素：a.市场需求是研发项目的主要来源；b.在系统需求设计时要确定当前市场的需求, 并预测一定量的市场需求的超前发展的余量；c.在系统需求完成后, 冻结市场需求, 所有的后续设计与研制都必须严格控制在系统设计的控制流程中；d.市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。,研发管理,系统最优和局部最优的关系在系统设计时, 综合分析和考虑市场需求、技术储备、资金状态、设备状态、以及研制周期等重要因素，尽可能在当前情况下进行系统综合考虑，尽可能做到系统最优设计。在系统设计时,一般不考虑局部最优。主要原因如下：a

9、.在系统设计阶段, 无法详细考虑局部的实现；b.一旦系统设计完成, 所有的局部实现必须严格在系统设计的控制下, 遵循系统规范和约束条件实现局部设计；c.在系统设计时, 一般都考虑了系统余量, 所以局部最优对整体系统性能影响不大；d.追求局部最优很容易带来系统失控和一些副作用, 将影响系统最佳的实现。,研发管理,管理方法,研发管理,研发管理方法，通俗地讲就是：告诉人们在什么时候做什么事情，而且学会把事情做好。衡量研发管理优劣的三个关键指标是：质量、时间和成本。人们总是希望做 得好（即质量高）、做得快（即时间少）而且少化钱（即成本低）。如果出现三者难以同时兼得的情况，那么决策者一定要搞清楚质量、时

10、间、成本之间的复杂关 系，判断孰重孰轻，给出优化和折中的措施。 1 双岗制 双岗制是中国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的一种解决方法。所谓双岗制是在研发过程的重要位置上设立两个岗，完成同样的工作，互为备份。双岗制带来的主要问题是：第一，由于重要的岗位用两套人马使用两套设备完成同样的工作，造成人力资源和设备资源浪费；第二，如果两套人马完成的结果不一致，造成确认成本的增加；第三，由于研发过程有许多环节，如开发过程：设计、仿真、调试、测试；研制阶段：原理件、工程件、工艺件、试验件、试用初件等，如果两套人马生成的两套版本都要通过验证过程的所有环节，将大大的增加研制成本、研制周期和造成资源

11、的浪费。由于在每个双岗制研制成本和研制周期几乎翻一番，这样，如果在该产品研制过程中有多个双岗制位置，整个研制成本和研制周期将会形成爆炸性组合增加。,研发管理,2 重要的部分由多个人分解承担重要的部分由多个人分解承担，这是中国许多科研企业针对人员流动造成知识产权流失提出的另一种解决方法。所谓重要的部分由多个人分解承担是研发过程中将重要的部分和环节进行任务分解，由多个人共同承担和协作完成。重要的部分由多个人分解承担，带来的主要问题是：第一，如果将重要的部分和环节进行任务分解，将增加系统内部通信开销和协作成本；第二，如果采用重要的工作由重要的人承担的原则，如果重要的人员不再承担其它重要的工作，将造成

12、人力资源的浪费；如果重要的人员还承担其它 重要的工作，如果一旦人员流动，将会造成多个重要任务的知识产权流失，涉及和影响的面会更大；第三，由于研发过程环节很多，重要任务的分解和多个人员的参与将会大大增加研发成本和研制周期。,研发管理,3 记者式的研发方法接受主题: 根据上级领导的要求立项和接受项目采访素材: 自行搜寻和定义市场需求自行归纳: 自行归纳核定系统功能需求自由发挥: 独立自由完成功能的实现自己定稿: 自行定义测试和验收的标准记者式研发管理方法主要问题是：第一，以个人为主体，从接收任务（接受主题）、搜集需求（采访素材）、定义功能（自行归纳）、独立研究（自由 发挥）、自行测试（自己定稿）到

13、任务交付，整个研发过程都由个人控制完成，从而受到了个人认知能力的限制。特别在当今知识经济社会中，知识爆炸、专业分工 与综合技术是知识经济的主要特征，因此，个人认知能力远远不能满足社会的需求；第二，由于个人专业分工的限制，记者式研发管理方法往往只突出了个人的专业领域的应用，而忽视了其它专业领域的有效介入；例如：硬件工程师只突出了硬件设计的有效性，忽视了系统设计、仿真分析、软件设计、硬件测试、软件测试、系统综合等专业应用发挥；第三，自行定义测试和验收标准属于自己立法，自己执法，与研发产品质量控制和最终确认的基本原则相违背。第四，记者式研发管理方法将导致知识产权落入个人控制之中。,研发管理,4 逐级

14、下达式研发管理方法主题选择决策： 上级领导系统功能确定： 由承担任务书个人的能力和理解力确定研制状态控制： 项目组各自为政结果测试确认： 自定义测试与验收标准逐级下达式研发管理方法主要问题是第一，以责任传递为研发控制流程的主线，以任务书为研发任务完成的目标，忽略了研发过程和研制状态节点的控制与检验；第二，责任书和任务书难以全面反映市场需求和产品功能定义，把市场需求和产品功能定义交给任务组来完成，从而受到任务组认知能力的限制，难以体现多专业系统综合和企业整体水平的有效发挥，造成产品研制目标与市场需求脱钩；第三，各任务组以任务书为研发任务完成目标，以责任书为交付状态，各自为政，造成各任务组之间技术

15、协调和系统综合难度增大，难以有效实现系统总体目标；第四，各任务组根据责任书和任务书自行定义自己承担任务的测试和验收标准，从而不仅造成了自己立法，自己执法状态，违背了研发产品质量控制和最终 确认的基本原则，而且由于各任务组承担任务的角度和认知能力的不同，各自定义的测试和验收标准难以统一合并形成系统统一的测试和验收标准。,研发管理,5 小炉匠式研发方法,研发管理,自我中心：以自我为中心，不愿易与别人合作自我封闭：以自身技术能力为项目全技术状态自我开发：自我封闭开发，不愿意让别人了解和提建议小炉匠式研发管理方法主要问题是：第一，容易产生以个人为中心，个人的认知能力决定了项目的技术状态；第二，自我封闭

16、开发，不愿意采用自己认知能力之外的成熟技术和新技术，一切从底层开始，低水平重复；第三，缺乏规范设计，增大了产品技术实现的模糊性，难以实现产品的维护和升级；第四，知识产权掌握在个人手中，容易造成知识产权流失。,研发管理,PACE法早在1986年，美国PRTM公司创作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）方法论。 PACE关注的要素有：正确决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略、技术管理、资源管理。PACE算得上是产品生命周期管理领域 的方法论鼻祖。PACE诞生之后，很多企业和学术机构不断地提出了适合于本行业的研发管

17、理方法论，ISO9000族质量体系国际标准化组织（ISO）为了满足国际经济交往中质量保证活动的需要，在总结各国质量保证制度经验的基础上，经过工作，于1987年发布了 ISO 9000质量管理和质量保证标准系列。1994年进行了第一次修订，形成了ISO 9000族标准。2000年再进行了重大修订，发布了 ISO 9000新标准（2000版）。CMM/CMMI1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估软件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型 （Capacity Maturity Model，CMM），诞生了CMM 1.0。PMBOK项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，最新版是PMBOK2004。PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。,