海尔的生产管理

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1、,的生产管理人单合一定单管理模式,海尔大学,什么是海尔对用户的承诺？ 及时向客户提供需要的产品和服务。,什么是海尔对用户的承诺？,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,HEMS在流程中的位置,海尔，世界级的电器制造供应商,全面预算,JIT,看单管理,平准化,信息化,TQM,SCM资源,工艺改善,组织标准化,流程标准化,全面预算的生产管理,预算的主要内容： 1、人：是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍（数量、技能） 2、机：是否有可用的设备和模具（设备和模具是否完

2、好、可用）设备能力 3、料：是否有可用的保质保量的物料（物料是否能够及时到位，数量是否够，物料是否合格） 4、法：是否有一次就做对的工艺保障 5、环：生产环境是否合格,考核定单执行的主要指标： 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。完成数量定单履约率100%定单数量 （以装车扫描、系统取到的数据为准）2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日达到100%。实际下线数量定单履约率100%生产定单数量 （以下线扫描、系统取到的数据为准）,定单执行考核的主要指标,例：,？,？,？

3、,案例,曾经生产线定单经理只考核符合率、物耗、投入产出，而质量经理只考核一次合格率、质量损失。这样就出现了这种情况在生产线上，定单经理只管生产，不管任何原因、不管质量好坏只看产品下线，定单是天；质量经理只管质量，不管任何原因，只要产品质量不好就不能生产，必须停线。通过以上案例，你认为哪个经理做的对？如果你是上级SBU，出现此问题你会如何去做？,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,什么是精益生产,精益生产（Lean Production)是美国麻省理工学院通过“国际汽

4、车计划”，针对丰田生产方式（全面生产系统，Total Production System）的研究和总结，是于1990年提出的一种生产管理方法。 核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法，并形成一套独具特色的生产管理体系。丰田的全面生产系统（TPS），是一种“消肿、精简”的管理对策，因此也称之为精益生产。 现代管理学家认为，丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科学管理方式不同，丰田的TPS管理方式从效果上体现了极高的生产效率、极佳的产品品质和极大的生产柔性。,2004年7月公布的500强汽车行业排名情况,精 益 生 产 的 管 理 思 想,精益生

5、产的目标是，就是在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。 精益管理的思想： 1、价值观：已满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。 2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。 3、流动：精益生产强调，所有的人都必须与“部门化”和“批量化”进行斗争，产品按照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。 4、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉

6、动产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的需求。 5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。,图解拉动式生产方式,A,B,C,D,E,F,普通生产方式,精益生产方式,前工序生产什么，后工序就生产什么有什么生产什么,最后的包装工序的定单是什么，前工序就要生产什么，否则后工序将不接收前工序的半成品需什么生产什么,K定单100台 Q定单100台,K定单100台 Q定单100台,精益生产的目标,Muda，就是浪费、损失。精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失。,

7、过量制造的muda 等待的muda 搬运的muda 存货的muda 动作的muda 制造不良的muda 加工过程的muda,生产过程中的搬运浪费实例,工人A,物料区,A岗位物料暂存区,工人,工人,工人,工人,改进前的现场物料摆放会造成哪些浪费？,案例,改进后的优点是什么？,案例,案例,案例,海尔精益生产的目标,海尔精益生产的目标，就是挑战七个“零”的极限目标！,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,HTS看单推进思路,T-30,T-7,T-3,T-1,T,T模式,信息

8、流,标准(要求),按单备料,按单确定物料,生产定单锁定,按单进工位,按单生产,每月18日定单下达并评审,不允许追减,追加量不超10%.每日定单型号不超12个,最小定单量500台且定单50倍数.,定单排产每日定单型号不超12个,最小定单量500台且定单50倍数.,按单锁定看板,计划需求下达,SAP生成采购定单,生成需求看板,事业部与物流按看板交接,工序按看板配送,节点,1、标准工装或包装按50倍数且目视知数。 2、厂家分时交接按5分钟，目前阶段目标1小时。 3、成套供货。 4、成套结算。,1、标准作业-节拍 确定 2、零停线。 3、工序质量5,T-90,设计定单,提前三个月设计产品,确保产品设计

9、零缺陷的基础上,包装工装设计合格同步进行,一次就做对.,计划需求下达,信息系统平台,定单获取销售定单,定单执行生产定单,滚动预测,月度定单,周定单排产,定单拉料配送,生产线 按单生产,事业部 成品库,直发客户,工贸,客户,每月1次(20日) 三个月： 2预测+1定单 符合率低,每月18日 交货期到周(内) 定单追加减 交货期到日(外) 型号/数量,大宗物流 采购,采购定单,MRP,供应商 备货配送,IQC,IQC,立体库 收/发货,T-1 收货检配,前工序/自制 混流/非混流 停线(机/料/质) 节拍低,定单BOM组件 分时配送(jit计划)？,周排产(周四) 滚动评审锁定,定单交付销售定单,

10、MRP,现状： 以定单为驱动 预测、采购配送问题较多 物料到位不能精准 定单执行混流生产 投入产出核算困难,事业部定单执行流程示意图,资源的流失是因为没有T模式的支持,如何保证在消灭最短板的同时加大板与板之间的密合程度，以获得最大的利润。,“人单合一”模式下的木桶理论,为了解决个人市场效果自报的弊端，建立一个独立的信息化系统来取数，给薪酬和市场绩效挂钩提供公正、透明的平台，避免数据化妆。,T模式全流程13个节点人码、定单码、物码三码合一扫描的信息化系统。 不是分段而是全程追溯 每一个节点都要创造第一市场竞争力。,Time,Target,Today,Team,准时,目标,今天,团队,海尔T模式创

11、新特点,海尔T模式示意图,T-90,T-180,T-360,T-360n,T+信息,T+售后,T+到货,“人单合一”模式下的木桶理论,Target,Time,Team,Today,II,IV,物流 (立体库),供应商,事业部 T-1区,事业部 生产线工位,IQC,IQC,看板B,物料到位 时间,看板容量 （工装容量）,T-1分区,BOM工位,生产定单,核心信息： 定单号 生产线 定单数 物料 生产时间 物料需求时间,按定单、物料生成看板,基础主数据,定单,供应商数据？,看板B,看板C,事业部T-1看板（看板B)生成示意图,BOM工位,一公司名称及编码,物料专用号条码,看板身份证码（看板唯一码）

12、 物料号11或10位年月日3位看板顺序号4位交接扫描与后台数据校验,物料专用号及名称,日期:定单日期1 时间:要求到T-1时间,看板容量 （工装容量）,生产定单号或条码,分供方 及编码,简略码,T-1区,进货口,T-1区 货道,T-1区货道,后台支持BOM包括工位工装容量工装编码物料的分时段定单号定单数量等,HTS看单格式,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,工装标准,原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施， 合格的料需要合格的工装，工装通过

13、物流由分供方制作。,HTS工装检验卡,标准工装图纸,工装检验说明,1、工装为D型HP箱，内部为单层瓦楞（2.0MM-2.5MM）材质井格，瓦楞硬度满足支撑部件要求 2、单元包装为2个对放，PE膜外包，避免部件相互磕碰 3、容量：2个*10格*5排=100个,编制：,审核：,批准：,会签：,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,平准化的定义和目的,平准化：是指工件在被进入生产系统之前人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使工件在生产系统中的流动具有加工工时

14、上的平稳性，在品种和数量上实现均衡混流生产。平准化的目的：可减少工序间库存，使生产过程（如人员操作和物流配送）保持平稳，有利于产品质量和生产效率的提升，同时快速反应和满足市场多品种、小批量的需要。,千万别 用错了,门体配送按车不按序（箱体上线的顺序）,存在的问题： 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停线因素 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台） 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量大，取用时走动距离长，效率浪费,推进平准化的原因,分拣线,门 体 平 准 化 体 系,门体上线 信息看板,箱体出库 信息看板,门体平准化 T 执行流程图,

15、门体一一对应，工作轻松多了,门体 按序配送,创新效果： 1、门体、冰箱100%配套，停线因素归零 2、操作时按序拿取，简单不出错，消灭选配时间，提高节拍 3、门体按序配送，工位存放量减为2车，走动拿取距离缩短，6S得到优化,门体平准化实施后效果,如果门体或箱体的质量不能做到零缺陷，会有什么后果？,第一章 全面预算的生产管理 第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理,线体均衡 Line Of Balance,1. LOB用语,LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。将总操作时间分配给每个操作者的时间（每人工作所需平均时间）。S.T：Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。,IN,OUT,线体均衡 Line Of Balance,CT,TT,ST=CT,2. LOB的计算方法,60,80,100,70,50,60,50,60,30,40,a b c d e f g h I j,秒,一次 改善,