1价值观评价及岗位绩效考核制度价值观评价及岗位绩效考核制度( (试行试行) ) 第一章第一章 总则总则【目的目的】为落实用友文化 2.0 关于绩效管理的相关要求,规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核,以激励先进,肯定主体,淘汰落后,实现公司、部门和个人的高绩效,保持组织竞争力,特制定本制度 【适用范适用范围围】 】本制度适用于用友软件股份有限公司(以下简称“公司”)全体正式员工 【释义释义】价值观评价:是对员工遵循公司核心价值观和《员工利益相关禁止行为规定》的评价,考查员工的行为表现是否符合“用友之道”岗位绩效考核:通过个人对组织的绩效承诺,各级干部对下属员工绩效的考核,以及考核结果的综合应用,实现岗位绩效持续提升的管理过程基本原基本原则则】层层分解,层层承诺,层层考核:自上而下层层分解任务计划;自下而上层层承诺绩效目标,人人对承诺负责;实行逐级考核,考核者是具有考核评价权的行政上级强制分布原则:严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则组织绩效决定该组织奖金总额,决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。
考核周期考核周期】所有员工以年度为周期进行价值观评价高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核,其他人员岗位绩效考核周期为季度 第二章第二章 考核考核评评价流程价流程【整体流程整体流程】价值观评价及绩效考核由三个主要环节、九个主要活动构成,如下图表示:个人承诺计划沟通个人承诺沟通确认考核评价人事记录考核评价绩效面谈结果应用薪酬激励任职资格员工发展2【个人承个人承诺诺】计划沟通:各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划,让下属了 解公司的年度目标、策略、计划和政策,充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划,并达成 高度的共识个人填报绩效承诺书(PBC):个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上, 在规定时间内通过公司绩效管理系统填报 PBC 新入职员工在转正后 1 个月内完成 PBC签署价值观承诺书:个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规 定》的基础上,在规定的时间内签署个人价值观承诺书沟通确认:各级干部与下属就其承诺的内容进行充分的沟通,并在规定时间内确认 PBCPBC 的调整:个人的绩效计划目标一经确定,一般不作调整由于公司业务发展计 划的变更,组织结构的调整,市场外部环境的重大变化,或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观 因素,员工可以向行政上级提出 PBC 调整申请,报其批准。
【考核考核评评价价】人事记录:各级干部及人力资源部门对员工的工作表现、模范践行或违背价值观的 关键行为事件、重要奖惩事项等在绩效系统中进行必要的记录,作为员工考核的基本依据公司 人力资源部门列入员工人事记录的项目包括:员工投诉、客户或伙伴表扬或投诉、公司级及外部 重要机构的奖惩决定、重大违纪违规行为、违法犯罪行为等绩效考核流程:注:直线业务主管是指员工所在部门某一业务工作小组或业务模块的负责人,相关垂直业 务线或职能线负责人个人自评:员工在各考核周期结束后一周内对照期初 PBC,对各项承诺内容的完成 状况进行个人总结及评分,填写相关内容,并提交给直线业务主管、项目经理和行政上级直线业务主管或项目经理考核建议:直线业务主管或项目经理收到员工的自评后, 在 3 个工作日内就员工考核期内的相关工作绩效向其行政上级提出考核建议行政上级考评:行政上级收到员工自评及相关主管考核建议后,在 5 个工作日内对 下属的绩效进行考核考核结果分为“A、B+、B、C、D”五个等级,按正态分布比例原则,员工在 部门内正态分布,干部在同类组织内正态分布隔级主管或矩阵主管审核:被考核者的隔级主管或矩阵主管在收到行政上级的考核 结果后 3 个工作日内对考核结果的公平性、合理性和比例分布进行审核。
行政上级最终确定考核结果:被考核者的行政上级根据隔级主管和矩阵主管反 馈意见,在 2 个工作日内对考核结果进行调整并最终确定个人自评行政上级考评隔级主管或矩阵主管审核行政上级最终确定考核结果直线业务主管或项目经理考核建议3岗位绩效考核等级名称及定义描述如下:组织绩效决定组织内岗位绩效考核结果的分布:按组织绩效考核结果的个人绩效考核分布(比例) 考核周期岗位绩效 考核等级组织绩效 A组织绩效 B+组织绩效 B组织绩效 C组织绩效 DA 25%20%15%10%0B+35%35%30%25%25%B 35%35%45%50%60%季度考核C+D5%10%10%15%15%A 25%20%15%10%0B+35%35%30%25%25%B 35%35%45%50%60%C 5%10%5%10%10%年度考核D0%0%5%5%5%价值观评价:以关键事件为基础,对员工各项核心价值观行为表现进行评价评 价结果分为“A、B+、B、C、D”五个等级,按正态分布比例原则,各等级标准及分布比例见下表, 小规模部门排序规则及考核流程与绩效考核相同等级名称价值观评价标准分布比例结果应用A(榜样)团队成员的行为榜样、品德模范20%内部宣传B+(良好)高度认同公司核心价值观,表现良好35% B(合格)基本符合公司核心价值观及行为规范要求35%C(需改进)对公司核心价值观认同度低,较多的负向关10%强制培训等等级级名称名称定定义义描述描述A(杰出)取得杰出的工作绩效,绩效结果明显高于其他人。
财务指标考核为主 的人员财务绩效指标达成率不低于 100%B+(良好)绩效结果超过大多数同事财务指标考核为主的人员财务绩效指标达 成率不低于 85%B(合格)基本实现工作目标财务指标考核为主的人员财务绩效指标达成率不 低于 70%C(需改进)与他人相比不能有效执行所承担的工作职责 (财务指标考核为主的 人员财务绩效指标达成率低于 70%D(需解聘)在上一个考核周期被定级为 C 之后仍未明显提高4键行为事件D(需解聘)有《员工利益相关禁止行为规定》的行为事 件解除劳动关系关于强制比例的说明:按照分布比例换算为人数如有小数,则考评等级为 A 者 将小数舍去,自动加转到 B+;如为 C、D,也将小数舍去,自动加转到上一等级此后,在 B+、B 内则四舍五入,若 B+、B 小数同为 0.5,则 B+多一人小规模部门排序规则及考核流程:若某部门员工人数少于 20 人时,可以在同一 上级主管分管的部门间进行合并排序,以便甄别出考核等级为 A、C、D 的员工具体流程为:先 根据本部门绩效考核结果,向上级主管提交本部门所有员工的初步考核等级(按照组织绩效考 核结果与个人绩效考核分布关系、强制比例关于人数折算的规定);在此基础上,上级主管按 “271 原则”(即 20%员工考核等级为 A、35%为 B+、35%为 B、10%为 C+D)与各部门商定,确定 分管部门所有员工的最终考核等级。
分公司除总经理以外的干部在分公司内部合并排序 公司分为以下几类组织(详见当年实施细则): (1) 分公司及客户事业部; (2) 产品及解决方案事业(本)部; (3) 运营管理部门绩效面谈:各级干部在考核评价后一个月内需要对考评结果为 A 的人员进行个 人发展面谈,对考评结果为 C 的人员进行绩效改进面谈,对考评结果为 D 的人员进行辞退面谈 对考评结果为 B+和 B 的人员每年至少面谈一次所有面谈均须在系统中有面谈记录各级干部必须在每个季度首月 25 日之前完成上一季度的绩效考核,在规定时 间内完成上一年度价值观评价及绩效考核年度绩效考核:对于绩效考核周期为季度的员工,年度绩效考核得分为各季度 考核结果的平均值,然后根据第二十三条规定确定考核等级结结果果应应用用】价值观评价和绩效考核的结果是绩效工资、奖金、薪资调整、股票激励、福利分配和 员工发展等人事决策的基本依据岗位绩效考核结果在奖金分配方面的应用:岗位绩效考核等级AB+BCD奖金分配系数1.51.210.50说明: 1、组织绩效考核结果决定该组织和直接行政主管的奖金总额,员工绩效考核等级决定 其在部门内的奖金分配系数 2、直销人员、客户经营机构售前顾问以销售收入提成的方式发放奖金。
3、公司高级管理人员和分公司/客户事业部总经理的奖金发放办法另行制定 4、奖金的具体考核实施办法见公司薪酬制度年度考评结果在年度薪资调整、股票激励方面的应用:5年度绩效、价值观考评结果等级 应用范围 AB+BCD(绩效/价值观)调薪分配系数1.51.00.8-1.0/(绩效/价值观)股票激励分配系 数1.21.00.80/说明: 1、年度调薪分配系数=绩效调薪分配系数×60%+价值观调薪分配系数×40% 2、年度股票激励分配系数=绩效股票激励分配系数×60%+价值观股票激励分配系数×40% 3、具体办法见当年发布的操作细则 4、对于因职级变化已进行了薪酬调整的人员,不再重复进行职级内的薪酬调整价值观评价和岗位绩效考核结果是干部和专家任职的重要依据,干部和专家职 级晋升和保留的必要条件(非充分条件)规定如下:年度价值观评价或岗位绩效考核结果考评等级为 C、D 者,将按如下规定处理:年度绩效、价值观考评结果等级 应用项目 上年度考评连续 2 年考评降职/级C/C淘汰D/DC/C说明: 1、干部任职具体办法及操作见《干部管理制度》 2、员工任职资格具体办法及操作见《专业人员发展制度》高潜力人才管理:公司将品行好并高度认同并模范践行公司价值观、工作持续 取得高绩效、具有高发展潜力的人员列入重点培养对象,纳入高潜力人才库管理。
具体办法及操 作见《高潜力人才管理办法》年度绩效、价值观考评结果等级 应用项目 上年度考评连续 2 年考评连续 3 年考评晋升经理级B+/B+(含)以上晋升总监级B+/B+(含)以上晋升高管级B+/B+(含)以上管理人员(M)继任/平级调动B/B(含)以上晋升高级(含)以上B+/B+(含)以上晋升高级专家B+/B+(含)以上专业人员(P)晋升首席专家B+/B+(含)以上6“C”级人员管理:对于考评结果为 C 的人员,其行政上级应负责指导该员工制订 《绩效改进计划书(PIP)》,并进行绩效跟踪与,纳入下一阶段考核周期内的考核,帮助员工 尽快改进和提升绩效第三章第三章 附附则则【考核申考核申诉诉】员工如果对本期绩效管理工作(过程或结果)有重大异议,可以在接到正式通知的 15 天之内,向人力资源部门提出申诉人力资源部门在正式受理后于 10 个工作日内完成对 申诉事由的调查,并形成处理建议,反馈给当事人的隔级主管具体处理 【考核考核记录记录】人力资源管理人员应及时维护系统中考核相关信息,各部门应在绩效管理的全 过程建立并维护好相关绩效档案及记录,包括《个人绩效承诺书(PBC)》、 《价值观承诺书》、 《绩效 面谈反馈表》、 《绩效改进计划书(PIP)》等,人力资源部将不定期检查各部门绩效考核系统记录管 理情况。
公司各级干部应严格按照考核制度和流程按时开展本部门的绩效考核及价值观 评价工作,及时进行绩效及价值观与面谈沟通,做好面谈记录 【罚则罚则】各级干部不能及时、完整、准确完成价值观评价或绩效考核,视情况给予警告、通报 批评、罚款或其他行政处罚 【生效、解生效、解释释、修、修订订】本制度自颁布之日起生效本办法的解释、修订权在人力资源部7附件一:价值观评价 1、价、价值观值观承承诺书诺书员员工价工价值观值观承承诺书诺书(适用于(适用于员员工)工)核心价核心价值观值观行行为为描述描述及时完成工作任务遵守公司制度遵循既定的工作流程和标准,没有出现 重复错误艰苦奋斗,不铺张浪费 愿意付出努力,工作勤勉喜欢自己的工作,正面传递信息,认同公司文化 保持工作热情,以积极乐观的心态面对日常工作,不畏艰难和挫折,不断自我 激励,努力提升绩效 不断设定和实现更高目标,努力实现高绩效为为梦想梦想奋奋斗斗始终。