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1、1宁波华能营销管理设计北大纵横管理咨询公司2002年 2月营销战略营销组织营销管理销售管理营销相关流程华能营销职能的宗旨与主要任务2006年水泵销售额达到 4000万美元，目标市场占有率达到 3%具销售额达到 2000万美元，目标市场占有率达到 5%通过市场规划与销售活动，及时发现和满足目标客户群需求，以实现公司业务目标使命目标宗旨水泵营销目标体系2006年销售目标 :4000万美元，其中小型家用泵 3200万美元，工业泵 800万美元。根据华能现在的销售情况以及品牌的积累程度，定 200220043 04 05快速增长期年递增率 =77%960169730003464064000 市场占有率
2、： 格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场 10%份额，总体市场份额达到 3右的份额，销售金额为 3000万美元左右；在其他市场上平均占有率约为 销售金额为 1000万美元左右。品牌知名度： 前五名巩固期年递增率 =15%水泵目标市场定位： 5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场非洲（ 10%）400万美元中东（ 30%）1200万美元东南亚（ 35%）1400万美元南美洲（ 20%）800万美元其它（ 5%）200万美元销售目标分解（一）东南亚：2006年销售目标 :1400万美元02 03 04 05快速增长期年递增率 =92
3、64210501212061400中东：2006年销售目标 :1200万美元巩固期年递增率 =2 03 04 05快速增长期年递增率 =55%3755829001040061200巩固期年递增率 =售目标分解（二）南美：2006年销售目标 :800万美元非洲：2006年销售目标 :400万美元02 03 04 05快速增长期年递增率 =155%46 117300 34706400巩固期年递增率 =2 03 04 05快速增长期年递增率 =305%3715060069306800巩固期年递增率 =具目标体系2006年销售目标 :2000万美元02 03 04 05年递增率 =54%500 780
4、10001650062000市场占有率： 以东南亚、南美电动工具市场为主，达到 5%左右的份额（按经销商出货金额统计约 1400万元，占华能全部销量的七成）品牌知名度： 前十名3目标市场约 5亿工具目标市场定位： 5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方 4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场印尼（ 25%）500万美元南方 4国（ 30%）600万美元其它（ 10%）200万美元欧盟 （ 30%）600万美元 泰国（ 5%）100万美元工具销售目标分解印尼：2006年销售目标 :500万美元02 03 04 05年递增率 =58%50 15030046006500泰国：2006年销售目标
5、:100万美元02 03 04 05年递增率 =38%4560 750610020工具销售目标分解南方 4国：2006年销售目标 :600万美元02 03 04 05年递增率 =43%100 25038046006600欧盟：2006年销售目标 :600万美元02 03 04 05年递增率 =38%120 20035048006600产品 格定位 目标市场5马力 ）1水泵中低价位 中东、东南亚已有市场11 4马力）多级离心泵深井潜水泵中高价位 中东、东南亚、南美、非洲及其它区域心泵系列、潜水泵系列、不锈钢泵系列等高价位 全球 140个国家产品 户、价格、技术）已有产品 新产品中东 缺水地区，水
6、泵消费量巨大，用户具备相当的购买力5马力 ）1它 家用泵：11 4马力）多级离心泵深井潜水泵东南亚水泵消费量巨大，对产品的价格相当敏感5马力 ）1它 家用泵：11 4马力）多级离心泵深井潜水泵南美、非洲及其它市场水泵消费量巨大据市场需求而定产品 格定位 目标市场电系列、研磨系列、钻类、切割类、园艺类其它电动工具工具系列低价位 欧盟、南美、东南亚已有市场类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等专业电动工具中等价位美为主类、紧固类、雕刻类、木工工具、园林工具、切割类、中高价位 全球市场产品 户、价格、技术）已有产品 新产品东南亚（印尼、泰国）南美 4国专业电动工具市场，
7、低档产品与国外品牌产品的价格空间大，用户具备相当的购买力，强调产品售后服务充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列专业电动工具为主：钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等欧盟在相当的业务空间，但产品盈利率低，业务竞争激烈充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列能渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）华能经销商二、三级终端独家代理华能经销商终端多家代理经销商华能办事处二、三级终端二、三级经销商自己分销2002年 2005年 2010年前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发华能水泵工具经销商终端共用渠道华能工具经销商终端混合渠
8、道水泵经销商水泵工具经销商2002年 2004年 2006年华能工具经销商终端水泵经销商专用渠道现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深化网络华能经销商二、三级终端管理和引导：1、采用正面的鼓励，例如给予特殊优惠、提高毛利、奖金发放、合作性广告补助、 、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。3、惩罚，用终端铺货率、销售量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。渠道选择： 重点选择培养能与华能共同成长的经销商激励渠道成员选择渠道成员 评价渠道成员 改进渠道举措
9、：1. 注重经销商在当地的 商誉 ，而非看重他实力的强弱。2. 考虑其 营业规模 的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。3. 考察其 经营项目 ，必须与华能产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。4. 考察其 销售网络 ，最好他有自己的零售店、销售店。5. 业务的拓展能力 ，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。6. 其必须具备一定的 财务能力 ，拥有足够的营运资金。7. 考虑经销商的 营业地址 ，最好处于当地的商业中心，便于分销。8. 经销商在当地的 社会影响力 ，同业对其的评价 。9. 考察经销商的 代理动机 ，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。10. 考察经销商对华能产
10、品的 业务拓展计划 ，可每年每季度或每年审查。渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励激励渠道成员选择渠道成员 评价渠道成员 改进渠道1. 举措2. 做好经销商的信用调查工作。3. 争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端 建立长期的伙伴关系 ，给予其经营管理实务的指导与支援。4. 进行华能产品的 经销商教育 ，包括华能的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输华能文化。5. 制定年度 /季度的经销商销售计划 ，共同规划销售目标、广告投入计划、二三级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训等，提高其经营水平，提升华
11、能的产品销量。6. 每年的 14次的 市场巡查 ，了解管理经销商情况，实施奖惩。7. 考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深化华能产品在市场的渗透率。渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准激励渠道成员选择渠道成员 评价渠道成员 改进渠道举措1. 销售目标， 能否实现计划的销售目标 ，确立了华能产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助华能产品争取了较高的市场占有率。2. 利润 ，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、 研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。3. 经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力 ，对其市场区域的长
12、期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和品质有充分的了解。4. 经销商同我们之间的配合程度 ，业务计划、 款等各个方面。5. 顾客 ，在解决华能产品的各类问题上，能否为当地的用户 /顾客提供良好的支持。渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力激励渠道成员选择渠道成员 评价渠道成员 改进渠道举措1. 减少或更换代理， 根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段；2. 由独家代理转为多家代理 ，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，
13、可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。3. 变换流通渠道的形式 ，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用客户类型 分类标准（水泵）分类标准（工具）管理手段核心经销商 年平均交易额 50万美元以上，资信状况佳年平均交易额 50万美元以上，资信状况佳紧密型合作、销售奖励、服务优先、根据信用状况提供适当信用普通经销商 年平均交易额1050万美元以下年平均交易额 50万美元以下一定的销售奖励、服务优先品牌战略：华
14、能采取多品牌战略选择原则 选择原因 优势弱势 成功品牌案例 建议多品牌产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而多品牌认知率较高，单品牌认知率较低品牌与产品及其特性高度统一避免“株连风险多品牌间的关联较小，得到已成功品牌庇护性小；多品种发展投入大、成长周期长、成功率低、风险大今日集团原旗下有乐百氏、反斗罗等数个品牌，分别针对不同产品共同发展，最后乐百氏发展成最大成功品牌宝洁多个品牌建议水泵、工具各自建立品牌，即采取多品牌发展战略 泵与工具产品的关联性较小，而且 品牌力并不强，而工具产品杂、乱、多，共用则不利于牌使用范围又基本被界定，还想进行品牌延伸或扩张派克使用同一品牌进军低档笔市场失败便是一例。同样，“金利来”
