系统思考下的精细化管理

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1、1,细节决定成败 系统思考下的精细化管理,2,内容提要,第1单元、系统思考与关键细节 第2单元、精细化管理问题解决模式 第3单元、精细化管理前提、原则、方法,3,引子：系统决定成功，细节导致失败 1、理解细节：天下大事，从小事开始 2、细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别 3、竞争呼唤精细化管理：精益求精打造竞争力 4、关键细节高成本：精细化管理打造执行力 5、为什么要进行细节管理 6、精细化管理的内涵 7、精细化管理的历史演进,第1单元、系统思考与关键细节,4,精细化管理的目的使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，做正确的事和正确地做事。 解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问

2、题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。 降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。 改善各工作单元之间的协作能力。 精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化的过程，永无止境。 精细化是个相对的程度概念。,细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别,5,（1）粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯 （2）不合作症 （3）经济连带化与关系文化 （4）组织公德缺乏 （5）隐性规则中国是个盛产计谋的大国，孙子兵法、36计家喻户晓。（6）综合的模糊的思维方式 中国的家庭农耕是小而全、多元化、不精确计量，自我配套，自我自足的综合性经营，加上经济生活连带化，由此便容易产生与西方人

3、擅长分析的思维方式不同的，综合思维、整体思维、模糊思维方式。,关键细节高成本：精细化管理打造执行力,6,（1）敷敷衍了事，不认真、仔细，不到位，没责任心。 （2）散自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一，只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从与执行力。（3）懒放纵惰性，工作被动，拈轻怕重，尽可能减少付出，减少做工作。（4）捞公物、公话私用，占小便宜，损公利私，尽可能增加灰色收入。（5）拉拉关系、走后门、徇私情。 （6）隐玩老鼠与猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐性规则对抗组织的显性规则。,关键细节高成本：精细化管理打造执行力,7,（1）上司 指令的正确性、必在性、可行性、可操作

4、性，指令是否细化量化，直接影响了执行的效果，上司对执行过程的跟进、指导、示范、检查、控制，也是使执行到位的必要工作。 （2）执行者、下属能力+愿力： （3）任务不同的任务性质，执行的易难程度。 （4）方法管理的方法和执行操作方法。 （5）信息流上司的指令传递与接受，行动信息的反馈。 （6）行动有了管理的精细化，执行才能到位。,执行的六要素,关键细节高成本：精细化管理打造执行力,8,执行不到位谁负责责任泛化 大家负责，结果谁都不要负责。 上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。 习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加影响，使其就范

5、，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。下属执行不到位，主要责任在上司。,有了管理的精细化，执行才能到位。,9,案例：海尔执行不到位，上司负主要责任海尔管理上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），上级干部、管理者都要承担80%的责任，具体操作者（执行者）承担20%的责任。在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是“关键的少数”。 如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能有效地运转。 管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。,有了管理的精细化，执行才能到

6、位。,10,为什么要进行细节管理？利润趋近于零 市场标准日渐提高 产品高度同质化 服务的标准化及人性化精细化管理时代来临,11,精细化管理的内涵,精、准、细、严（1）精 精是做精，精益求精 （2）准 是准确、准时 （3）细 是做细，把工作做细，把管理做细。 （4）严 严格是使精细化变为事实的关键性条件。,12,精细化管理的历史演进1、精细化管理的起源1911年泰勒科学管理原理 2、管理科学的兴起决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为科学、预测论等。 3、日本后来居上品质控制、无缺点运动、全面质量管理、精益生产等精细化管理方法

7、便应运而生。 4、企业流程再造 5. 6西格玛挑战极限,13,精细化管理企业不能跨越的发展阶段欧美企业管理，大体经历了四个阶段：传统管理阶段粗放与人治。 科学管理阶段以泰勒的动作-时间研究和流程分析为标志，其特征是精细化与法制化。 行为科学阶段注重人的因素，尊重员工。管理科学阶段以人为本与现代科技的结合。其特征是人性化。,14,有个美国工程师，被聘到中国企业工作。刚来时，就觉得中国员工的工资太低了，可是，过了二个月，他得出了相反的结论：中国员工的工资其实不低，因为他们的工作效率太低，缺少敬业精神。许多大学生，在找工作时，就已经准备偷懒了。找工作时，要找轻松的，不脏、不苦、不累、不加班、不晒太阳

8、、不淋雨的，也就是说，多数人在进入企业之前，就没打算敬业、吃苦，没打算努力工作。,遗憾的是：偷懒（付出的最小化）,15,希望集团总裁刘永行，到韩国一家石粉企业参观，发现了一个令他百思不得其解的问题，设在中韩二国的面粉企业，设备相同，管理人员都是韩国人，但人力效率却有10倍以上的差距。虽然中国企业的员工敬业精神不如韩国人，但也不致于10个人干的活，还不如韩国的1个人干的活多吧。 企业效率不是简单的加和关系，并不是他们一个人做了我们1.2个人的事，10个人就相当于我们12人。效率是乘积关系。一个人的效率是我们的1.2倍，10个人的效率是我们的（1.2）10的10倍，所以他们的10个人就相当于我们的

9、100个人，这样才能解释为什么在企业里他们用那么几个人就能办到我们那么多人才能办到的事。,刘永行发现了结构效率,16,所以内蒙的那个韩国的厂长的一句“中国人做事不到位”确实说到根子上去了！假如其中有一个人，产出只有其他人的80%。结果10种衔接链条都只有发挥80%的效能，这样，1000个人的工作效率就是： 1000人0.810=107人 考虑到衔接链条长度有四个环节，每个环节发挥的效能仍以标准的80%计算，那么，1000人的总效率就是： 1000人0.840.810=44人 每个人达到80%的工作标准，最后整个1000人的企业只能完成1/23的工作标准。 通过这样的计算，我们就明白了每个人差一

10、点点，就造成了企业间的巨大落差。,刘永行发现了结构效率,17,案例：如何解决死猪不怕开水烫的迟到者？ 精细化问题解决模式之一：部门导向还是流程导向 精细化问题解决模式之二：人员导向还是岗位导向 细化 量化 流程化 标准化 实证化 精细化,第2单元、精细化管理问题解决模式,18,案例:死猪不怕开水烫 如何解决迟到问题？,19,制度对事不对人,精细化问题解决模式之一：人员导向还是岗位导向,20,精细化问题解决模式之二：部门导向还是流程导向,21,细化大功成于精细,细化重点的不是执行者，而是管理者 只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。案例：要求业务员每月要写调研报告 业务员有可能先

11、是拖，后是马虎写一篇，应付了事交差，还有些人最后干脆不交。责任在谁呢？责任不在下属，而在上司。 调研报告的内容、结构、质量、关键指标和数据，上司没对下属作详细明确的规定，是上司管理工作的责任； 报告上交没有规定时限，也是上司的责任。 康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于没有安排任务，下属可做也可不做； 最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了之，难道不是上司的责任吗？,22,细化的方法横向细化将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解为若干个更小的部分，

12、直到不能再分或不必再分为止。 海尔的目标管理法的目标分解，就近似于横向细化。海尔首先将公司的总目标以管理工作总帐的形式分解为产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品、发展等经济指标。然后再用管理公类帐形式，将总目标分解为各部门的子目标。最后再用管理工作明细帐的方式，将子目标分解为各个员工的具体目标。 纵向细化从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。 海尔的电冰箱生产过程，被分解成156个工序，也是使用纵向细化的方法。,细化大功成于精细,23,细化的方法衔接细化各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体效率。如实物或事务衔接、数量、质量、

13、时间、服务方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等，都可作为衔接细化的内容。 责任细化。 责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。,细化大功成于精细,24,细化的案例沈阳飞龙集团董事长姜伟有一条刻骨铭心的教训：法则制定仅是第一步，其后还要增加两部分内容，即实施执行细则和检查细则。 海尔的一切都很细很实。规章制度很细，工作要求很细，细到每台设备，每块玻璃都规定具体的责任人，检查很细，考核很细，安排任务很细，甚至对外合作的工作要求、招标说明书、合同文本都很细、很实，很有操作性。,细化大功成于精细,25,各种任务的责任细化内容考虑以下因素： 工作任务的内容 数量要求 质量要求 重点

14、、难点、关键环节（功节），容易出问题之处提示 责任人 完成时限 检查人 检查时限 交接考核程序 细化的分析方法不止这些，如5W1H法，检查表法，问题分析法，缺点列举法等，以上只是列兴旺主要的四种。,细化大功成于精细,26,细节管理中的细节 细节是经过横向、纵向细化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作单元或环节。所有细节集合，构成了企业的全部工作或一项任务。细节可分为：重要细节、次要细节。 性质上分为：核心细节和一般细节。 对整体的影响上分为：关键的少数细节和无关紧要的细节，可忽略的细节。 可能出现问题的角度上为：容易操作，不易出错的细节与容易出差错的细节。,细化大功成于精细,27,细节管

15、理原则不宜全面出击，而是通过分析，找出重要、核心细节。 不是要鼓动管得越细越好，搞繁琐管理，而是要管好重点的、关键的少数细节，密切监控易出问题的细节，不管一般细节，简化或忽略无关紧要的细节。,细化大功成于精细,28,细节管理要领 抓住核心细节 管好重要、关键的少数细节 密切监控易出差错的细节 放松一般、次要细节 简化忽略无关紧要细节重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管好就行了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让下属做。 对于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要细节，责任落实到具体个人是关键细节。 不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层次的，而不

16、是千篇一律。,细化大功成于精细,29,1、细化离不开量化 量化是实行科学管理的重要手段。 量化是细化的另一侧面，是细化的深入。 量化是实行严格管理的重要条件。 量化也是实行标准化管理的重要工作。 2、定性容易定量难 量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分是考核。 考核定量化，在海尔具有代表性。,量化科学见于计量,30,3、量化的方法量化的工具是数学： 统计量化：企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性，而要消除这些不确定性，寻求客观性，最有力的工具，就是数理统计。 模糊数量的处理：模糊数学主要是采取隶属度的方法，来解决模糊数量问题。比如，一个很自私的人，私的隶属度可能是8或者9；一个很无私的人，私的隶属度可能是2或者3。 隶属度的应用，常见的有二种形式，即评分法和程度等级。 在考核、评比、竞争中时常应用。如歌手、模特大赛，就常用评分法。 对产品的质量、包装、性能、服务也常差、较差、一般、比较好、好，或者不满意，有些不满意、一般、比较满意、满意这样的程度等级。,