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1、彼得?德鲁克日记 07 新版领导者必须正直一月1. 领导者必须正直2. 把握未来3. 管理的必要性4. 组织变革的“惰性”5.抛弃过去6.勇于放弃7. 知识型员工：“资产”而非“成本”8. 知识工作的自主性9. 新的公司角色10.用管理来取代专制11. 管理与神学12. 实践先行13. 管理与人文艺术14. 管理者态度15. 组织的精神16. 管理的功能：产生绩效17. 管理：社会的中心职能18. 组织运转的社会19. 社会的目标20. 人和社会的本质21. 利润的功能22. 经济学： 社会的一种尺度23.个人品德与公共利益24. 反馈分析：持续学习的关键25. 自我改造26. 社会生态学家2
2、7.管理是一门学科28. “错误管理” 的“人为控制的试验”29. 绩效： 成功管理的试金石30.恐怖主义和社会基本趋势31. 成功运转的社会1领导者必须正直组织的精神是自上而下树立起来的。当考察管理者是否诚信时，人们必定会非常重视他人品是否正直。这一点必定首先会在管理者的人事任用上体现出来。因为领导者正是通过其正直的人品，才能够实现其领导。领导者也正是通过其正直的人品，才树立了别人效仿的榜样。在人品这一点上，人们无法弄虚作假。一个领导者的同事，尤其是他的下属们，只要和领导者共事几周，就会知道他是否正直。他们可以原谅别人的无能、疏忽、缺乏安全感甚至是粗鲁无礼，但是他们却无法宽恕别人不正直，他们
3、也无法宽恕领导者选用不够正直的人。这一点对企业最高领导层的重要性是毋庸置疑的，因为一个组织的精神是自上而下树立起来的。如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领导者精神崇高。如果一个组织腐败，其根源在它的最高领导者。正所谓“上梁不正下梁歪”，如果一个员工的人品不能成为其下属效仿的榜样，最高领导者就决不应该将他提拔到重要的工作岗位上。行动指南：当得到工作机会时，要仔细考量公司的首席执行官和其他高层管理者的人品修养。使自己能和正直的人在一起共事。摘自：彼得 ?德鲁克 管理：任务、责任与实践（Management： Tasks ， Responsibilities，Practices）把握未来2把握未
4、来关键在于把握“已经发生的未来”。未来主义者往往会衡量他们对未来的预测和实现预测的几率，从而来计算平均成功率。为此，哪怕发生了很多重要的事件，但如果它们不在未来主义者的预测范围之中，他们对此也不会在意。然而，预言家所预言的每一件事情皆有发生的可能。但是预言家有可能并未关注到已发生事实中的要义，更糟糕的是，他们有可能对此根本不曾留心过。在预言的过程中这种偏差是不可避免的，因为价值、观念和目标的转变才是最为重要的，而这些要素都只可领会而不可预言。对于管理者而言，他们更重要的工作是要把握住已经发生了的变化。在社会、经济和政治领域，管理者都面临着一个巨大挑战，就是洞察已发生的变化，并从中把握机会。关键
5、就在于把握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。在我 1985年所写的创新与企业家精神（InnovationandEntrepreneurship）一书中，对这套系统的策略给予了详细的论述。通过解释，人们可以明白我们可以如何从系统的角度来看待社会、人口结构、内涵和科技方面的变化，并从中获得创造未来的机遇。行动指南：把握住市场上出现的重要动向。在这些动向发生影响期间，抓住机会写下属于你自己的篇章，这会影响到你的一生，也会给你公司带来巨大的影响。摘自：彼 得 ? 德 鲁 克 生 态 愿 景 （ TheEcologicalVision） 、 不 连 续 性 时 代 （The
6、AgeofDiscontinuity）3管理的必要性谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。自从西方文明诞生之日起，管理也就应运而生了。伴随着人类从蛮荒时代走向文明，管理作为一门学科，一直占据着基础而又重要的地位。因为管理植根于现代工业体系的特性和现代商业企业的需求之中，而工业体系必须把有价值的人力和其他资源投入到商业企业中。然而，管理的范围并不囿于此，它体现在西方社会的根本信念之中。借助系统的经济资源组织，人们的生活可能得以调节，这是“管理”对这种根本信念的一种诠释。经济变迁可以形成人类自我批判和社会公正的最为强劲的推动力，这是“
7、管理”对西方社会根本信念的另一种诠释。在这一点上，乔纳森?斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾郑重地指出：“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。”管理部门，作为特定的社会组织，承担着使资源更有利用效率的重任，亦即承担着实现经济在组织下进步的重任，为此体现了当今的时代精神。事实上，管理是不可或缺的。这也是它为什么一旦产生，就如此迅猛地飞速发展，而且发展过程中没有遇到任何阻力。行动指南：在读报以后，应该思考并精选出一些案例，从中考察为什么在自由的世界中，管理者的能力、品质和绩效对于他们取得成功是至关重要的。摘自
8、：彼得 ?德鲁克管理实践（ThePracticeofManagement）4组织变革的“惰性”所有的组织都应该具有约束机制以面对现实。所有的组织都应明确这一点：如果没有变革和调整，任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。事实上，不变则亡，没有变革，就要被淘汰。但是有很多组织却往往忽视了这一点，政府就是最极端的例子。政府在采取行动改变现状时软弱无力，这正是政府的痼疾所在，也是政府内部问题丛生的症结所在。在摆脱过去的羁绊方面，医院和大学的表现和政府相比也只能算是差强人意。商界人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不悟。面对产品和项目的失败，他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行动时不能随心
9、所欲，因为他们有约束市场的约束。他们面临着一个超脱于个人衡量标准之外的目标市场利润率，所以他们迟早会被迫放弃业已失败或是效率低下的项目。与此相反，在政府、医院、军队和其他社会组织中，经济效益仅仅只是其中一种制约而已。所有的组织都必须能够吐故纳新。市场“测试”和利润率指标给商业机构带来了独特的理念和衡量标准，我们也应该将其应用到其他组织中去。这种市场“测试”和利润率指标将和以往的衡量标准截然不同。行动指南：尽管你身处非营利组织之中，也应该吸纳市场“测试”和利润率指标，把它们作为绩效衡量标准。摘自：彼得 ?德鲁克不连续性时代（TheAgeofDiscontinuity）5抛弃过去没有比使尸体不腐烂
10、更困难、更昂贵又更徒劳无功的事了。高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很
11、少有公司掌握着能把握未来的资源。行动指南：将资源从无效的事情之中解放出来，让有能力的人自由地施展才华，从而把握住未来的机遇。摘自：彼得 ?德鲁克 卓有成效的管理者（TheEffectiveExecutive）、 动荡时代的管理（ManaginginTurbulentTimes）、变动中的管理界（ManaginginaTimeofGreatChange）、21世纪的管理挑战（ManagementChallengesforthe21stCentury）勇于放弃6勇于放弃假如我们从未做过这件事，今天还会不会去做？我们必须要问，而且要很认真地问这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，
12、会不会去做？”如果答案是否定的，我们就应该继续问：“我们现在应该怎么办？”在下面三种情形下，我们应当采取的措施都应该是：直截了当的放弃。第一种情形：如果一个产品、服务、市场或流程“还有几年好日子”可过，那么就应该选择放弃。正是这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊着生产效率最高、最能干的人。第二种情形：如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的原因，只是因为在会计账目上完全注销了，而没有任何其他价值的话，我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看，没有“不花钱的资产”（costlessassets），只有“沉没成本”（ sunkcosts）对于企业而言，当企业
13、不进行生产和经营活动时，不会遭受损失的那一部分不变成本称为“准不变成本”（quasifixedcost）；如果它不可避免，或者说是沉没的，这意味着当企业不进行生产和经营活动时，也得有这部分支出，那么不因决策而变化，即与决策无关的成本就是“沉没成本”。译者注。第三种情形，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保存。其实，保留那些“行将就木”的产品、服务、市场或流程，反而使得处于成长期的新产品、服务或流程受到阻碍或被忽略。行动指南：对照上述问题进行反思，若答案是上述情形，那么就要坚决放弃那些看似很重要的事情。摘自：彼得 ?德鲁克 21 世纪的管理挑战（ ManagementChalleng
14、esforthe21stCentury）7知识型员工：“资产”而非“成本”管理的任务在于用心保护组织内部的资产。知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性，也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己的“生产工具”，他们可以来去自由。体力劳动者对工作的需求度，比工作对他们的需求度大得多。但是，知识型员工对组织的需求度，也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言，他们和组织之间看似存在着对等的共生关系，但这只不过是象征意义上的共生。管理的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组织的核心资产时，这意味
15、着什么？对于人事制度而言，这又意味着什么？怎样才能吸引并留住具有最高生产率的知识型员工？怎样才能进一步提高他们的生产率，并将他们提高的生产率转化为组织的绩效能力呢？行动指南：只有将知识型员工及其知识视为组织内最宝贵的资产，才能吸引并留住具有最高生产效率的知识型员工。摘自：彼得 ?德鲁克 21 世纪的管理挑战（ ManagementChallengesforthe21stCentury）知识工作的自主性8知识工作的自主性知识工作既需要自主性，也需要责任感。对于知识型员工而言，明确自己的工作任务和成效很有必要，因为他们必须具备工作的自主性。由于每个人所掌握的知识不同，所以即便是在同一领域内，知识型
16、员工都有各自独特的知识体系。因此在知识型员工的专业领域内，他们要比组织中的任何其他人懂得的都要多。事实上，他们也必定比别人懂得多，因为他们接受过相关的专业培训。这就意味着知识型员工一旦明确了自己的工作任务，而且确定了工作的步骤后，就应该各司其职。知识型员工应该认真考虑、制定并上交自己的工作计划。“下一步我将着手做什么呢？”“我负责的工作成效如何呢？”“工作完成的截止期限是什么时候呢？”总之，知识型员工既需要自主性，也需要责任感。行动指南：写出你的工作计划，其中包括工作重点、预期的工作成效和截止日期。并将工作计划提交给你的上司。摘自：彼得 ?德鲁克 21 世纪的管理挑战（ ManagementChallengesforthe21stCentury）知识型员工的生产率（KnowledgeWorkerProductivity）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）9新的公司角色在未来社会的公司中，最重要的管理是要关注公司的核心业务，其他一切非核心业务都可以“外包”。事实
