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1、8D：8 DISCIPLINES,8D: 8 Discplines of Problem Solving 解决问题的8个步骤 8D是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法 比改善行动报告(Corrective Action Report)更加地严谨,8D的本質:问题解决程序,对 策,衡量、追踪及控制改善成效,例如： 人员出勤率93%,现 象,问 题,原 因,当我们观察到 或发现时,确认并定义问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH,这现象是否正常 跟标准或目标比较的差 异（偏离程度） 其差异是否不该在,
2、人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。,请假人数太多,为什么会发生异常?,设定改善目标 并形成解决方案,如何改善异常? 如何控制发生异常的 原因?,处置：问题发生立即采 公布人员出勤状况取的措施,分析原因 WHY,治标：解决问题的手段 强化请假管制,治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法,G8D步骤,成立改善小组,暂时性的对策实施及确认,描述问题,D1,D2,D3,原因分析及证实,D4,D5,永久改善行动效果确认,D6,永久改善行动的对策实施及确认,D7,避免再发生/系统性预防建议,D8,完成,征兆/紧急反应措施,D0,G8D Additio
3、nal Portions,成立改善小组,暂时性的对策实施及确认,描述问题,D1,D2,D3,原因分析及证实,D4,D5,永久改善行动效果确认,D6,永久改善行动的对策实施及确认,D7,避免再发生/系统性预防建议,D8,完成,征兆/紧急反应措施,D0,% Effective,% Contribution,% Effective,Validation,% Effective,Page 5 of 110,掌握“问题”之要领,1)什么是“問題”?问题是实际与理想之间的差距 (Gap). 2)什么是问题的型态?1.异常性问题(s 太大)2.结构性问题(Xbar太低) 3)如何发掘问題?把问题视作一座冰山
4、(使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法),先提升制程水平(Xbar ) 还是降低异常(s ),Page 7 of 110,变异很小,但却不准确,Page 8 of 110,准確,但变异却很大,Cpk=0.816,把问题想象成一座冰山,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策(暂时),n次因 (远因),治本对策 (永久),过去,Page 12 of 110,5 Why 1H 工具,丰田生产方式:“反复提出五次为什么” 垂直式思考,针对问题一层又一层地深入 通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 简单
5、的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H,How to fix it.,5 Why 范例:为何停机,问1:为什么机器停了?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了,5 Why 范例:为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了 答2:因为轴承的润滑不足,5 Why 范例:为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不足?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了 答2:因为轴承的润滑不足 答3:因为润滑帮浦失灵了,5 Why 范例:为何停机,问1:
6、为什么机器停了?问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不足? 问4:为什么润滑帮浦会失灵?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了 答2:因为轴承的润滑不足 答3:因为润滑帮浦失灵了 答4:因为帮浦的轮轴耗损了,5 Why 范例:为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不足? 问4:为什么润滑帮浦会失灵? 问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?,答1:因为机器超載,保险丝烧断了 答2:因为轴承的润滑不足 答3:因为润滑帮浦失灵了 答4:因为帮浦的轮轴耗损了 答5:因为杂质跑到里面去了,Page 18 of 110,5 Why 的分布层次,现在,看得到的,
7、可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策(暂时),n次因 (远因),治本对策 (永久),过去,改善行动,防呆设计,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦会失灵?,为什么润滑帮浦的 轮轴会耗损?,5Why &关连图,ON HOLDLOT太多,工程师未 作处置,Hold Yield 太高不合理,客户Release good Hold reject,待客户 新程序,客户一直 未回复,客户要求作 工程分析,工程师太忙 没时间处理,PC/MFG满载 排不上线测试,工程师待 客户指示,产品待重测,L/B,P/C,Tester Hander问题,工程师
8、出差 受训或请假,工程师不知 有Hold Lot,工程师忘记 有Hold Lot,工程师未 被通知,系统通知到 别的工程师,平面度不佳关联图解析,平面度 良率不佳,人员疏失,设备问题,方法缺失,BUYOFF检 查动作不确实,职前训练 不足,疏忽,规格认识 不够,Loading 过多,加班,精神不佳,模具异常,产品定位 不良,机台操作 不熟悉,材料问题,TRAY 设计不良,QA未执行 分散抽样,打带动作 不确实,工作 不专心,熬夜,磨损,Rework产品 未确实check,PDCA 的介绍,Page 22 of 110,何谓管理?,Page 23 of 110,P-D-C-A,企划Plan-实行
9、Do-检核Check-行动Action 是课题达成型QC改善历程 是一种对新的作业标准不断挑战,修正,并以更新的标准替代的过程 运用PDCA改善前,应以SDCA来做标准化 四个步骤是一体的,连续的.由相同人或单位所负责,否则常会导致无法衔接 改善行动要有“有效性”验证,Page 24 of 110,7.效果维持,8.反省及今后计划,6.效果确认,3.方策拟定,2.课题明确化与目标设定,1.主题选定,4.最适策追究,5.最适策实施,P 管理人员,D 作业人员,A 管理人员,C 检验人员,PDCA 循环轮,Page 25 of 110,C-A-P-D-C-A,检视现状-再对策-企划-实行-检核-行
10、动 是问题解决型QC改善历程 注重在已发生问题的处理 在PDCA循环注重在Do,故Do的内部尚有小型的PDCA循环,直到问题改善为止 小规模的改进,非大刀阔斧的改革,Page 26 of 110,3.要因解析,2.现况的把握,1.主题选定,6.效果确认,5.对策实施,4.对策拟定,8.反省及今后计划,7.效果维持,P Plan,D,A Action,C Check,CA-PDCA 循环轮,Page 27 of 110,S-D-C-A,标准化Standardization-实行-检核-行动 所有制程在开始运作时都会不稳定,在这个阶段,稳定制程使产量固定是很重要的 待标准建立了并且稳定了, PDC
11、A则是用来改变制程提升水準.但是一旦制程一改變,又会马上变得不稳定,需要以SDCA加以稳定化,Page 28 of 110,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,S,D,A,C,S,D,属于兵力的维持 (将制程稳定化),属于兵力的提升 (提升制程的能力),PDCA 与SDCA,Page 29 of 110,PDCA , CA-PDCA与SDCA,列出问题点,GAP Analysis,(-),(+),Page 30 of 110,1.主题选定,PDCA,活动计划的制作,CA-PDCA,活动计划的制作,2.现况把握,2.课题明确化,3.方策拟定,3.要因分析,6.效果确认,5.最适策实施,4.最
12、适策追究,7.效果维持,5.对策实施,4.对策拟定,8.反省及今后计划,适用 何种QC STORY 的判定,PDCA与CA-PDCA实施步骤,Page 31 of 110,1.主题选定,PDCA,活动计划的制作,CA-PDCA,活动计划的制作,2.现况把握,2.课题明确化,3.方策拟定,3.要因分析,6.效果确认,5.最适策实施,4.最适策追究,7.效果维持,5.对策实施,4.对策拟定,8.反省及今后计划,适用 何种QC STORY 的判定,PDCA与CA-PDCA实施步骤,最适策.由Plan开始即多角度去寻求解决问题的对策,与CA-PDCA的边寻找对策处理问题有所不同,Page 32 of
13、110,解决问题的QCStory种类,1.课题达成型QC Story:着重PDCA 2.问题解决型QC Story:着重CA-PDCA 3.8D及异常一览表:着重在于预防再发,Page 33 of 110,改善范例,目标=100元,-10元,Page 34 of 110,两种不同类型的良率损失,异常良率损失Excursions:良率损失的独立跳升，由突然且严重的良率损失所引起，影响范围导致特别低良率的有限批数水平不足良率损失Chronics:良率水平不足。发生众多批数，其良率相对低于水平内的良率。,不良率的p-Chart 趋势图,Sigma Rule,异常的定义,99.73%,Page 38
14、of 110,Excursions 对整体良率的影响,Excursions 的侦测,公司并非以SPC侦测出Excursions,请问公司以何机制得知Excursions.,Page 40 of 110,如何管理异常良率,有效管理异常可以 将干扰降低 提升Xbar水平 (帮助不大, 因为属于少数) 暂时管制措施是重要的 第一件事就是将产品 “Hold” 再来才是解决问題,预防问题的再发 异常管理 三現:现時,现地,现物 以Problem 7 Steps来解决及预防问题 SDCA,Page 41 of 110,D0: Symptom(s),Symptom(s)征兆 将客户端所发生抱怨的征兆加以定性
15、及定量化 针对此征兆决定是否使用G8D及G8D应该处理及预防的范畴 用以确认Symptom(s)的工具图表 Trend Charts/ Pareto,Page 42 of 110,D0: Emergency Response Action,Emergency Response Action (ERA)紧急反应措施 为何要有D0 Symptoms? 指客户端的产品的紧急处理方式,除了重大异常以外,通常都是N/A 产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理,Page 43 of 110,D0 与D3的比较,Page 44 of 110,D1: ESTABLISH THE TEAM(成立小组),
16、1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题 2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题 3.G8D要求要有成员的职称及联络分机 4.所有成员共同承担责任及后果,但不要单兵作業,也不要写Paperwork,Page 45 of 110,成员包括:,最高指导员(CHAMPION)一般为主管阶层,对小组的进度有 监督,支持及决策决定权力. 指导员(LEADER)- 负责协调,活动进行的引导,汇整小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向. 一般成员(MEMBERS)- 各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相关人员)小组人数以4-10人为佳.,
