某公司HR年度工作总结及下一年工作规划

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1、,人力资源部 2007-03-16,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,宇龙计算机通信公司人力资源部年度工作总结及下一年度工作规划报告,1,目 录,2,目 录,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,一、人力资源部2007财年工作规划,4,目 录,5,一、部门价值和职责,部门价值 成为公司的业务战略伙伴（Business Partner） 成为公司的变革推动者 ( Change Agent ) 成为公司的内部人力资源咨询专家 ( Internal HR Consultant ) 成为公司的内部人力资源客户经理 ( Internal HR Customer Manager ) 部门职责 为公司的中长

2、期业务战略和年度经营策略提供组织保障； 为公司的中长期业务战略和年度经营策略提供人才保障； 参与制定和落实符合公司价值导向的员工绩效管理体系和激励体系； 参与公司的企业文化建设和组织气氛营造； 构建公司的基于战略和文化的人力资源运营平台，并打造一支具有专业服务能力的 人力资源团队。,6,二、2006财年工作回顾及存在问题,工作回顾及存在问题 规划并初步搭建了公司人力资源管理体系的基本组织框架，形成了三级HR运作雏形；但公司整体的HR系统运营平台远未形成； 较好满足了公司快速成长过程的人才需求，全年人才引进1150余人；但快速响应的人才引进系统尚未完善，尤其是高端人才引进及时性不够，缺乏战略招聘

3、意识； 初步建立了公司的干部任免政策，制定并实施了应届高校生软着陆计划，但人才管理体系从专业构面（任职资格体系、能力模型、员工职业通道、干部评估工具等）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）远未完善； 较好地完成了企业文化项目，但文化建设的规范化、日常化须常抓不懈；薪酬项目已进入最后的套改阶段，但绩效管理体系的配套需要公司多部门的共同努力； HR团队经受住了2006年的压力与考验，但从业人员的专业素质参差不齐，且尚在磨合之中。,7,二、2006财年工作回顾及存在问题, 2006财年KPI指标达成情况,8,三、2007财年内外环境分析,行业环境 手机市

4、场容量与手机内容市场未来几年仍将成显著增长，但竞争更加白热化； 运营商强化手机定制，把控产业链； 渠道商预计07年将有重大变化：电子商务、集中度将成为主轴； 国际电信组织委托中国联通制定双模双待手机标准； 3G商用化带来新的机会和挑战； 行业人才竞争格局发生变化，行业人才总量增加，但高端人才资源相对短缺的状况更加突出。,9,三、2007财年内外环境分析,公司内部环境 经营规模的快速扩大, 使管理相对滞后的问题更加突出； 组织规模的快速膨胀, 对各级管理者的领导力带来巨大挑战； 多事业部的运作, 对公司的组织管控模式提出新的要求； 市场快速响应的要求, 对公司流程重整的需求更加迫切； 公司在产品

5、设计、产品管理、供应链管理能力上的提升，将受制于人才； 公司激励体系的建立，对预防组织膨胀后的僵化至关重要； 公司对核心人才的统一管理能力，将影响到公司的做大做强。,10,三、2007财年内外环境分析,人力系统SWOT分析,11,四、2007财年部门目标和KPI指标,年度工作目标 为公司未来2-3年的业务发展战略和2007年度经营策略提供组织保障； 为公司未来2-3年的业务发展战略和2007年度经营策略提供人才保障； 初步构建公司的员工激励体系员工绩效管理制度和分配制度； 开展规范化、日常化的文化建设活动，营造良好的组织氛围； 提升人力资源系统的专业服务能力和从业人员的HR专业水平。,12,四

6、、2007财年部门目标和KPI指标, 2007财年KPI考核指标,13,五、2007财年工作策略和重要举措,1.组织策略：设计、优化和建立基于公司业务战略和运营效率的组织体制 1.1 2007年4月15日前完成“组织与流程项目”启动大会；在项目过程中，充分发挥领导小组、项目小组、推动小组的作用。 1.2 明确公司总部与战略事业单元之间的组织管控模式。 1.3 建立公司的决策机制（决策信息、决策程序、决策方式）。 1.4 设计和构建各战略事业单元之间的公用管理平台（人力、行政、财务、信息）。 1.5 设计和构建各战略事业单元之间在品牌管理、终端投入管理和行业应用业务上的统一组织模式。 1.6 协

7、助营销中心设计和规范各办事处分类组织模型和人力规划管理。 1.7 协助研发中心设计和控制各驻外研发分支的组织规模和人力编制。 1.8 协助G2事业部设计和控制组织结构和人力规划。,14,五、2007财年工作策略和重要举措,2.人才策略：按照“内部培养为主、外部引进为辅”的原则，逐步建立健全公司 的人才培养体系，强化干部队伍管理。 2.1 将组织发展部升格为一级部门，强化干部队伍管理，主要包括公司对干部的选拔、评估、任免、考核、淘汰、调配、培训、作风建设等。 2.2 实施关键岗位干部领导力提升计划，主要针对营销系统办事处主任的综合管理能力、研发系统项目经理的项目管理能力、供应链和职能系统管理人员

8、的专业管理能力， 整合内、外部资源实施专训。 2.3 继续实践和检讨应届高校生软着陆计划，创立一套基层人才培养办法。 2.4 持续建设快速响应的人才引进系统，总部招聘管理部在战略人才和高端人才招聘上发挥 主导作用；在通用人才的招聘上, 招聘管理部主要进行计划协调和资源整合, 各业务中心 干部部、各事业部人事行政部、各大区人力资源部实施招聘。 2.5 2008届毕业生将由总部统一招聘、统一培养、统一薪酬标准，大区及办事处定向使用。,15,五、2007财年工作策略和重要举措,3.激励策略：根据公司价值导向原则，构建公司的“价值创造价值评价价值 分配”机制。 3.1 制定公司的员工绩效管理制度，主要

9、包括职能系统的中基层员工季度绩效考核制度、年度综合评定管理办法、营销系统的月/季/年考核与奖金分配办法、研发系统的月度考核与奖金分配办法、生产系统冲量考核与奖金分配办法等。 3.2 制定公司的薪酬管理制度，包括薪酬管理手册、薪酬套改实施方案、薪酬套改培训方案等。 3.3 与相关部门协作制定公司的股票期权管理暂行办法。 3.4 福利政策的开发与推行：适度开发新的福利制度，以利于人才的长期保留；对现有福利项目进行整合，以提升其使用效率。 3.5 把握人力成本控制与激励效果的平衡关系。,16,五、2007财年工作策略和重要举措,4.文化策略：承接文化项目的成果，使公司文化建设工作规范化、日常化；通过

10、一系列有计划的文化及员工关系活动，营造公司良好的组织气氛。 4.1 新员工文化培训入模教育 加大入职文化培训的力度和时间（3天）； 统一文化培训教材（标准化/专题化/生动化/现身说法）； 打造一支通过资格认证的内部文化培训讲师队伍； 所有新员工均须参加入职培训并通过文化考试后方可上岗。 4.2 文化建设规范化、日常化文化落地 通过一系列有计划的主题活动，带动文化从理念层向行为层转化； 每个季度开展一次优秀安全评选活动，增加员工对文化认知度和生动性； 对宇龙杂志和网站宣传内容进行改版，扩大宇龙文化的内外冲击力； 以总经理沟通日为切入点，打通公司决策层与各级管理者和员工的立体沟通渠道； 继续各种员

11、工关系活动（如生日会、联谊会、联欢会、运动会等）。,17,五、2007财年工作策略和重要举措,5.“内功修炼”策略：通过不断提升人力系统的自身能力, 打造并逐步完善公司的人力资源运营平台,为各级管理者和员工提供专业人力资源服务。 5.1 通过实践锻炼与顾问公司知识传递,持续提升现有人员的专业能力。 5.2 有计划的引进目标企业HR专业人士,以改善人力系统的人才结构。 5.3 将组织发展部升级为公司一级部门,以强化干部队伍管理。 5.4 将绩效管理部从考核薪酬部独立出来，以加强绩效考核力度。 5.5 在各大区建立人力资源部，并纳入总部人力资源部统一管理，以实现大区人力资源部对公司各战略事业单元的

12、平衡服务。,18,六、2007财年主要策略举措的时间进度控制,19,七、2007财年人力系统的组织结构,副总经理,组织发展部,人力资源部,行政管理部,干 部 管 理 部,干 部 考 核 部,绩 效 管 理 部,薪 酬 福 利 部,招 聘 管 理 部,培 训 发 展 部,文 化 宣 导 部,区 域 管 理 部,营 销 干 部 部,研 发 干 部 部,工 厂 干 部 部,G2 人 事 行 政 部,戴 文 人 事 行 政 部,战略事业单元 副总经理,各 大 区 人 力 资 源 部,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,二、人力资源部2006财年工作总结,宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司,三、组织发展

13、部06财年工作总结 暨 07财年工作规划,22,一、部门价值与职责 二、2006财年总结 06财年主要工作及重要事项回顾 06财年KPI指标达成 06财年工作中存在问题及改进措施 工作心得与标杆学习分析 三、2007年计划 07财年工作目标 07财年考核指标 07财年主要工作策略与举措 07财年工作计划进度控制 学习提高（团队成长、骨干培养与自我提高） 资源、问题与建议,报告提纲,23,部门价值 成为公司干部培养和人才梯队建设的黄埔军校； 成为公司干部信息管理和人事决策的支撑平台和辅助决策系统；,部门价值与职责,部门职责 根据公司的业务战略/经营策略进行组织设计和优化； 制定公司人才策略和人才

14、管理规划，并协调实施； 建立干部管理体系，制定并完善公司人才管理机制； 负责公司人才选拔、评估、任免、调配等流程的实施和优化； 建立并持续优化公司关键岗位人才的任职资格及能力模型； 制定公司核心骨干人才及应届毕业生内部培养计划，并推动实施； 制定公司各战略业务单元人才储备计划并推动实施；,24,主要工作及重要事项回顾 流程建设 干部任免权限与操作流程 2006年5月 关键人才储备制度 2006年6月 干部访谈制度 2006年6月 员工考勤制度第一版 2006年7月 入模导师管理制度 2006年8月 宇龙通信末位淘汰制度 2006年9月 生产调度中心冲量激励方案 2006年10月 应届毕业生转正

15、及优秀导师评选制度2006年12月 2006年度综合评定制度 2007年2月、3月干部管理 根据干部管理任免权限与操作流程有关规定，建立了统一的干部任免、评估、访谈等标准作业程序，并导入360度评估及组织氛围调查力求干部评价和管理体系更为客观、科学，结果更为真实有效，财年内共评估任免副经理及以上级别干部68人次，降免各级干部7人次，输出干部评估专项评估报告5次，干部访谈超过百人次。 协助资源认证部、供应链管理部、审计部、总经理办公室、无线事业部、物流中心等部门进行了组织架构设计及部门职责确定。,06财年总结-主要工作及重要事项回顾,25,主要工作及重要事项回顾,企业文化项目企业文化项目是200

16、6财年人力资源部两大重点专项工作之一，2006年同样被定义为企业管理年，文化年。组织发展部作为项目的组织推动负责部门，自2006年7月项目招标开始，历经项目商务谈判、项目启动、访谈调研、项目研讨、文化成果评审、项目宣贯的全程参与、高效推动，保证了文化项目成果的交付和文化宣贯的有效性实施。应届生软着陆计划为了引导新应届毕业生尽快融入公司企业文化，增强归属感和凝聚力，形成人才储备，人力资源部拟定了2006年应届毕业生软着陆计划；为了更好地加强对应届毕业生的培训和培养工作，组织发展部制定了入模导师制度，从公司中选拔了一批认同宇龙公司企业文化、业务能力强、具备一定管理能力的各系统业务骨干、主管领导担任入模导师，通过对新应届毕业生实习计划的指导和导师与员工的深入沟通加强、加快应届毕业生对企业和岗位的认知；应届生实习期届满，制定了应届毕业生转正方案和应届毕业生转正定薪方案，同时选拔出了2006应届毕业生的优秀代表和优秀导师。2006应届毕业生软着陆计划实施效果显著，对于应届毕业生的成长、导师的管理能力历练都有显著提高，尤其是对企业雇主品牌的提升具有潜在的积极影响，从一定程度上促进了2007届应届毕业生的招聘工作，今后更要将应届毕业生软着陆计划坚持不懈的贯彻下去并持续优化；,