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1、第四章制造业物流管理苏锴上海现代物流人才培训中心本章内容 采购物流 生产物流 销售物流 回收物流 废弃物流采购物流 采购定义： 采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点 . 采购目标： 是以正确的价格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务 采购的资金量大 满足制造产品需求 采购的战略角色表 4响利润的因素比较表现状 销售额+17%价格+5%工资 50%企管费 20%采购成本 8%销售额100 元 117 元 105 元 100 元 100 元 100 元采购成本60 70 60 60
2、60 55工资 10 12 10 5 10 10企管费25 25 25 25 20 25利润 5 10 10 10 10 10采购流程 采购申请 选择供应商 价格谈判 签发采购订单 跟踪订单 接受货物 确认供应商的支付发票采购申请 采购申请必须严格根据生产部门的需要以及现有库存量，对品种、数量、保险库存量等因素作科学的计算后才能提出，并且要有审核制度，采购的数量、种类、价格等必须经过主管部门的批准才有效生产计划关系图RP 供应商的关系管理供应商的选择供应商关系管理传统的供应商关系管理 现代供应商关系管理供应商数目 多数 少数供应商关系 办法短期 、 买卖关系 长期合作 、 伙伴关系企业与供应商
3、的沟通 仅限于采购部与供应商销售部之间 双方多个部门沟通信息交流 仅限于订货收货信息 多项信息共享价格谈判 尽可能低的价格 互惠的价格 ， 双赢供应商选择 凭采购员经验 完善的程序供应商对企业的支持 无 提出建议企业对供应商的支持 无 技术支持供应商关系分类 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型案例 : 德国大众 设在巴西的新卡车生产厂运用供应链管理 . 日产卡车 100辆 , 员工 1000人 . 其中 200人为大众工作并负责质量 , 市场 , 调查和设计 , 其他 800员工为大众的供应商工作 . 购买成本占销售额的 60%. 工作方式 : 为不同供应商工作的 800员工在
4、此生产线上进行有序的组装 . 大众的员工负责卡车的最后的评估 结果 : 减少零部件的次品降低成本提高效率大众案例 与供应商有非常紧密的供应链管理方式(及供应商关系管理 ) 大众购买的不仅是原材料 , 还包括劳动力和相关的服务 . 大众紧密的把供应商划归到自己的工作网络中 供应商评估与选择既是供应商管理的重要内容也是企业经营活动中的一个重要决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企业供应链之间的竞争，因此从供应链的角度来提升企业的竞争力已成为企业必然的选择。而选择良好的供应商并同其维持稳定的合作关系将会使企业整体的供应链更具竞争力。供应商评估与选择一般步骤 成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单
5、 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商供应商选择的评估要素 技术水平 产品质量供应能力 价格 地理位置 可靠性 （ 信誉 ） 售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力表 4 供应商评估表评估指标 指标权重 评估数值 （ 3）（ 1） （ 2） 供应商 7 8 5产品质量 9 8 9 7供应能力 7 10 7 8价格 7 7 6 8地理位置 2 3 6 9可靠性 6 4 7 8售后服务 3 4 6 7综合得分（ 2） （ 3）后累加289 308 302生产物流管理 生产物流管理： 现代企业的生产物流管理是指对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应
6、、保管、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称传统生产物流管理与现代生产物流管理比较传统生产物流管理 现代生产物流管理市 场 卖方市场 ， 市场竞争少 买方市场 ， 竞争激烈产 品 产品类别少 ， 生命周期长 ， 低技术含量 产品类别多 ， 生命周期短 ， 技术含量高生 产满负荷大批量生产 ， 柔性小 ， 提前期长 ， 自制件为主满负荷小批量生产 ， 柔性大 ， 提前期短 ， 外购件较多服务水平 高服务水平 ， 高库存 ，运输慢 ， 物流流程缓慢 高服务水平 ， 少库存 ， 运输快 ， 物流流程快捷信息技术 人工数据处理 ， 有纸张消耗 电子数据处理 ， 无
7、纸化工厂企业战略 面向生产 面向市场生产物流管理的重要性 搞好生产物流管理 ， 对于保证和促进生产 ， 节约物资消耗 ， 加速资金周转 ， 降低产品成本 ， 提高经济效益等有着非常重要的意义生产计划( 定义 : 决定未来 3个月到 18个月的生产数量和生产时间 . 目标 : 在计划的生产时间内最小化成本 . 计划过程 : 通过已知的需求预测 , 生产力 , 现有存货 , 人力资源 , 来制定生产计划 .q u a r t e r 1 q u a r t e r 2 q u a r t e r 3J a n . Fe b . M a r c h A p r i l M a y J u n e J
8、 u l y A u g . Se p t 200 1100 1000 1300 1500 1800 1500 1400产计划例表生产计划关系图RP 生产力选择因素 (努力接受不断变化的需求量 ) 需求选择因素 (通过价格和其它方法保持需求量的稳定 , 及生产力不变 )生产力选择因素 改变存货 改变人力资源 (雇佣和解雇 ) 改变生产率 (加班 ) 外包订单 使用小时工需求选择因素 影响需求量 推迟订单 产品和服务多样性 指出将要生产什么产品 , 生产多少 , 什么时间开始生产 2 3 4 1 2 3 4主生产计划240 瓦放大器 100 100 100 100150 瓦放大器 500 500
9、 450 45075 瓦放大器 300 100一月1500二月1200生产计划和主生产计划的区别物料需求计划 ( 通过使用物料清单 , 主生产计划 , 现有库存 , 前至时间 , 外部订单来决定物料需求计划的一种依靠式需求方法 脑和软件 ) 3 4 5 6 7 8 前至时间A. 需求时间 50订单时间 50 1 星期B. 需求时间 100订单时间 100 2 星期C. 需求时间 150订单时间 150 1 星期D. 需求时间 200 300订单时间 200 300 2 星期E. 需求时间 300订单时间 300 3 星期F. 需求时间 600 200订单时间 600 200 1 星期G. 需求
10、时间 300订单时间 300 2 星期星期世界最大的救护车生产商 20%的产量销往美国以外的市场 生产分厂 2种主要型号救护车 总共需要 18000种零部件 , 其中 6000种自产 , 12000种外部购买 全部执行订单生产6条平行生产线 每辆救护车每天移动一个工作平台 精确的订单 准确的物料清单 库存记录 供应商管理的应用个关键工作 物料需求计划 (符合主生产计划和生产能力的要求 按计划执行工作 客户关系管理 ) 精确的记录是执行 使用 2年内降低库存量 30%多 高质量产品 精确的记录订货点 闭环 I 行闭环 I I 不仅提供了产品所需要的原材料，零部件等（及 还提供了生产时间，机器运转
11、时间，财务状况等信息5 6 7 810010002000B . 数量 ( 前至时间 2 星期 ) 20020004001000C . 数量 ( 前至时间 4 星期 ) 3006003003000机器时间 ( 2 小时 / 单位 )应付款 ( 原材料 10$/ 单位 )星期人员劳动 ( 2 小时 / 单位 )机器时间 ( 1 小时 / 单位 )A . 数量 ( 前至时间 1 星期 )应付款 ( 0$/ 单位 )应付款 ( 原材料 5$/ 单位 )人员劳动 ( 10 小时 / 单位 )机器时间 ( 2 小时 / 单位 )人员劳动 ( 10 小时 / 单位 )I 应用例图系统简介 不仅包括 涉及到了
12、商业中其它重要组成部分，例如：会计，金融，人力资源和供应链的特点及时系统 原材料或者零部件在一个系统内根据时间的需求被“拉”到所需要它的位置 . 在 没有额外的库存和额外的被浪费的时间 . 优势 : 减少浪费 . 可以及时的发现问题如果所需求的物料没有按时到达 .“推” “拉”系统 ( 推系统 : 无视下游工作岗位的生产情况和时间需求 , 将半成品或者原材料推给交付下游 . 拉系统 : 是一种 半成品或者原材料按照所需要的时间运到所需要的地点 看板是种“信号” , 此信号授权下一批原材料或者零部件可以被生产 原材料或者零部件的入库经常由于运输，搬运，入库前检测等造成耽搁同时，等待运往批发商和客户的成品的储存也是一种浪费 低成本 应商和购买者紧密合作，达到排除浪费
