创新的过程与管理要点

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1、阿若德?迪? ?梅尔教授阿若德? ?迪? ?梅尔教授欧洲商业管理学院行政副院长、 科学技术管理学院管理业教授和亚欧研究中心的负责人。同时，阿若德? ?迪?梅尔教授也是东京Keio 商学院和德国Keio 大学的客座教授。他的研究课题集中在生产策略、新生产技术的运用和R&D管理等领域。他还担任如苹果电脑公司、福特汽车公司等亚洲和欧洲多家大中型企业的指导顾问。阿若德 ?迪?梅尔教授也是电视媒体协会成员。创新管理之一创新的过程与管理要点创 新 管 理 之一大量的研究结果证明，新产品在销售份额中所占的比例正不断增加，因此越来越多的领导者关注的焦点集中在新技术和开发与研制上。但是，创新不仅仅等于技术的突破

2、和产品的更新换代速度。在创新管理之一：创新的过程和管理要点节目中，阿诺德?迪?梅尔教授首先回答了“为什么要创新”这一问题，并指出创新的含义不仅仅仪在具体产品上，领导者的观念和意识、企业的工作程序、对时间的管理和控制等各方面都存在创新的机会和可能。然后，阿诺德 ?迪?梅尔教授分析了创新的过程及管理要点，特别是详细讲解了公司文化对创新管理的影响、哪些产品需要创新、创新管理的综合途径、信息流的管理、创新管理中的杠杆疚及时间管理等几个问题，并对在创新过程中，高层管理人员应发挥的关键作用提出了中肯的建议。创新管理之一：创新的过程和管理要点是创新管理的开篇部分，在其他的节目中，阿诺德?迪?梅尔教授将对创新

3、管理进行更加全面深入的讲解。1为什么要创新2创新过程的管理3创新管理的重要方法公司文化哪些产品需要创新综合的途径 管理信息流杠杆效应时间管理4图表 通过这种幽默的方式，苹果公司预见到了许多经理人及计算机专家对个人电脑在商务应用中日益上升的重要性的复杂情感。当时正值70 年代末、 80 年代初。每个人都为微电脑的发展潜力感到欢欣鼓舞。然而这一创新还是遇到了巨大的阻力。现有的计算机部门和经理人都将个人电脑的出现视为对他们权力基础的一人直接冲击：他们对这些速度极快、超出了自己控制能力的小机器可以说是一无所知。这是人们对待创新的一种典型反应：事不关已的时候，许多经理人都是专家。公司管理人员对创新的概念

4、通常态度模糊。所有人都同意创新非常重要，但同时也认识到它的风险。事实上，失败的可能性要高于成功。每一位摸黑前进的创新者，将对现存的权力结构造成破坏，他们不可避免地要承担风险。那么，创新真的那么重要吗？创新的重要性真的在不断提高吗？换言之，为什么要进行创新？这正是问题的所在。为什么要创新这什么要创新？关于这一问题有三个回答。首先，大量的研究结果证明，新产品在销售份额中所占的比例正不断增加。选取欧洲一家大公司抽样调查显示，推出时间在两年以内的新产品今天所占的销售份额外负担平均为28%。 估计三年之后这一比例将高达33%。当然重要的是发展趋势，而非具体的数据。将来，新产品对销售的影响比今天要大得多。

5、关于为什么要创新，我的第二个回答与产品的生命周期有关：尽管例外在所难免，但是产品的生命周期似乎一直呈缩短的趋势。例如，过去的织布机通常要工作好几代，而现代的织布机经过4、5年之后便遭到淘汰。新一代内存芯片情况也一样。当然这一变化对使用芯片的计算机、电子测量仪器以及家用电器的发展产生了深远的影响。假如说新产品的更新换代真的变得越来越快，那么我们控制创新过程的能力在这种激烈的竞争中就显得至关重要。为什么要创新，我的第三个回答是，今天人们可以获得的产品种类之繁多令人难以置信。仔细观察一下人的汽车，然后试着找出同样的一部来。正如你知道的那样，每一款车型有各种不同的颜色，在衬板、引擎或加速装置方面也各不

6、相同。同一种车型，有的有顶篷，有的没有顶篷；有的配备了可以从车内进行调整的后视镜，有的则没有。福特汽车公司在欧洲一共销售5 款车型。但是考虑到每一款汽车都各不相同， 同一款汽车的配置也千变万化，因此只需计算一下便可得出结论，福特公司提供的车型实际上不少于3600 万种。要从这么多种汽车当中的出一模一样的两部，几率是非常低的。所有这一切都是因为消费者需要个性化的产品。不仅汽车业如此，我们想象得到每一个行业，从音响到食品，从纺织品到电脑，都存在着相同的发展趋势。现代管理者不得不以一个合理的价格提供多种多样的产品。但是多样化意味着创新。因此，的出最大限度地提高创新效率的途径是非常值得的。什么是创新？

7、1987 年年末，各家报纸都在不异篇幅地谈论超导问题。这一现象暗示 了在极端低温的条件下电导体的电阻会消失。但是，电阻的存在意味着能量被浪费了。如果能够降低电阻的话，将大大提高能量的利用率。从理论上讲，这使大批的新应用和新产品成为可能。对于超导问题的狂热，是由于人们发现已经可以在接近常温时使电阻降低或消失。在这里可以将它归为创新吗？应该说，它是一项技术突破，但愿到目前为止我们还没有看到它真正的应用。这是一个发现，而非创新。创新是指寻找一种财务上能够成功的应用，包括一件新产品或一道新程序。接下来我们将给大家举另外一个例子。在沃尔沃公司最近推出的汽车广告当中再也找不一任何技术方面的术语了。而在过去

8、，要真正理解汽车广告的涵义你需要具备一名工程师的素质。现在，沃尔沃不再使劲地推销汽车，而是把它作为一种可靠的交通工具。对产品特点的介绍不再是重点，他们把重点放在了迅速而高效的维护方面，以及保险、信贷等等。我们在这里很少提及技术，新技术就更不用说了。我们至多是将现有的技术以新的方式结合在一起。情况通常如此。个人电脑在技术上并没有取得重大突破，但是，它将现有技术极富创造力地揉合在一起。创新不等于技术突破，但是它要求在结合现有技术或应用新技术方面要有一事实上的创造力，能够将现有技术与新技术创造性的进行新的组合。创新并不局限于某种具体的产品，程序也可以创新。例如我们可以比较一下某些航空公司传统的订票系

9、统与美国航空订票系统的区别。从法国里昂到俄亥俄州的首府哥伦布，这条航线上至少有四家航空公司。如果你想亲自或通过电报在这四家公司订票，可能要忙上一个小时。而先进的电脑订票系统只需数秒便可解决问题。你甚至还有选择的机会。就拿比利时这家旅行社的电脑辅助旅行系统来说吧。如果你自己可以通过可视图文小型终端机直接进入订票系统，何必去找旅行社呢？这种订票系统逐渐为顾客创造增值价值的方式带来变化。这一点非常重要。我们不应该将创新混同于时尚变化引起的产品调整或现有产品种类的增加。因此，创新的定义如下：创新是指通过一种富有创造力的新方式将现有技术、新技术或新旧技术结合在一起，成功的引入了具有经济价值的新产品或新程

10、序， 为消费者价值增值或获得增值价值的方式带来逐步的变化。创新过程的管理在创新过程中要时刻牢记三大目标：1保证设计质量：这是衡量创新是否成功最重要的一个标准。为了满足消费者需求，我们的管理到底做到了多少？2利用资源的效率： 创新项目要取得成功，需要使用什么资源？我的意思不仅仅是指资金，还有人力资源。我们经常发现，资金很充裕，却没有合适的人来开发产品或将它正确地投放市场。需要软件专家帮它们实现创新的公司对优秀编程人员的匮乏深有体会。3时间因素：从观念的产生到投入市场，这当中的时间间隔对创新来说到关重要。在本节目中，我们将不止一次地强调这一点。第三个标准，时间标准，不如前二者那样明显，因此常常得不

11、到足够的重视。人们认识到良好的时间管理是非常必要的，但是通常觉得缩短产品开发与投放市场所需要的时间会花费大量的金钱。 （参见图表1）据推测，如果将软件产品的开发时间，比如说，减少一半，编程人员的数量需要增加一倍以上，甚至可能达到原人数的三倍。此外，人们还普遍认为缩短创新项目的时间会影响设计的质量。许多公司认为时间因素是一个“无法更改的事实”。但是由于竞争和更短的产品生命周期，更严格地控制创新时间很有必要。而这一点，我们不需要影响设计质量或资源的使用，也完全可以做到。我们将利用下面的图表来说明这一点：（图表请参看光盘内容）1它以一种非常简明的方式显示了产品整个生命周期累计现金流量的变化。2开始的

12、时候现金流量都呈负方向：研究、开发、生产、起步、填补分销渠道都需要投入大量的资金。3但是随着时间的推移，当到达A 点以后，销售出现了，第一笔正方向的现金开始流入公司。4产品何时淘汰是由市场决定的，B 点便反映了这么一个时刻。当然也有例外。比如说在垄断的条件下，企业自身可以决定何时淘汰产品。但从总体情况看，竞争厂商的产品供给与消费者不断变化的需求，可能还包括政府的干预，他们共同在起作用。这里有一个例子，那就是法国用无铅石油来替代特级石油。如果由汽车制造商来决定的话，这种替代品的引入时间将大大推迟。不过在这个例子中，决定权最后落在政府的手里。很可能你会认为，产品投入时间（A 点）完全是一个营销决策

13、。然而 产品的实用性、开发与生产的速度发挥了非常重要的作用。产品投放市场的时间会由于种种原因而推迟，但这并不等于说B 点也会因此而后延。最终的结果只能造成销售损失。准确地说，在产品生命周期之初，当价格最高、市场还有利可图的时候，却把这个销售良机给错过了。显然，我们因此要应付一系列的后果：我们将损失一部分销售，而损失的这部分销售，其利润率有可能是最高的。从企业内部来讲，也需要进一步加强创新时间的控制。1 在 B 点，当产品生命周期结束的时候，我们需要推出替代产品。、2 毋庸置疑，必要的研究活动应该及早开始。创新时间短的公司可以避免两个或多个项目的开发工作发生重叠。白色区域代表了开发时间。3 而开

14、发周期较长的公司为了及时进入市场，不得不将研发工作提前。这样一来，两个项目之间必定发生重合。但是，我们现在讨论的例子非常简单，只涉及两样产品。这是欧洲一位专门生产显示器和电视机的厂商。据他本人估计，一种新产品从开发到投放市场需要18 个月的时间。而如果你知道在某些国家，这一类产品的生命周期通常只有6 个月，那么很明显同时开发的有3 至 4代新产品。日本电子巨头松下声称它们的开发时间仅需要4 个月。尽管这一数字有点水分，但是很显然，同时开发3 至 4 种产品比仅开发1 或 2 种要复杂得多。此外，创新周期比较短的公司能够大大缩小项目开始与产品推出之间的距离。这样它们可以充分考虑消费者需求的变化，

15、同时利用最新的技术成果。日本 F 公司的创始人、总经理S 博士告诫他的工程师们。 “一件产品，无论它的性能多好， , 除非能够在恰当的时候将它推向市场，否则我们是不会成功的。 ”这家公司是机器人和机械构造的专业厂商。为了使这一观点深入人心，他特意在研发室的墙上安装了一只时钟，比政党的钏走得要快上十倍。现在我们知道了到底什么是创新，在创新中应该树立哪些目标。让我们来讨论下一个问题，那就是如何管理创新过程。管理者应该主要关注6个方面：创新要求一个公司具有能够培育创新的企业文化。很难告诉某人他应该怎样去进行创新，去对哪些产品加以创新。但是我们可以提供关于正确思考创新的一些方法。根据定义，创新是整个公

16、司的任务，因此应该综合地进行。信息是创新的原料，所以信息流的管理非常重要。没有供应商和其他局外者的支持，创新是无法取得成功的。因此我们应该学会运用所谓的组织性“杠杆效应”。成功的创新要求良好的项目管理。而良好的项目管理其中一个方面体现为良好的时间管理。创新管理的重要方法公司文化也许所有的人都同意，一个公司的内部氛围和公司文化对创新行为具有重大的影响。在官僚作风严重的环境下，创新是很难得到推动的。我们经常听说要在公司内部鼓励企业家精神。这一观念归根结底说明了创新意味着风险，为了促进创新， 必须创造这么一种使雇员们敢于冒险的环境。显然，最好的方法是自己创业。相对琰说，规模较小、比较有活力的公司通常能提出更多的观点和创新，而研究多多少少也证明了这一点。但是小公司没有足够的人力资源与财力来开展大规模的创新项目。需要将小公司的优势与大公司的实力结合在一起，由大公司来招待各项事务，好像它是一家小公司一样。下面我将为大家提供几点能够帮助营造创新氛围的想法。1 观察你的同事有多少人在公司里默默无闻，下班之后却成了团休非常勤奋并且富有创造力的主席