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1、总舵主必须的五项核心今天突然思考了几个问题：1、喻春林先生自2012 年 6 月加盟河北海伟集团有限公司，并深得董事长宋俊清先生及同事们的信任挂帅集团战略副总裁/CHO ，两个月余以来一直同宋俊清先生研究的是企业的蓝海战略、集团管控体系设计、组织发展，但研究来研究去，发现研究的东西太高太远太失真，因此导致人才决策失去了方向，一直忙于企业发展方向，但公司真正需要的人才是什么样的？搞得我每次面试候选人不知需要什么样的人才适合海伟，海伟需要什么样的人才不清楚，过于模糊，而最后还是要还本真源，回到公司到底需要什么样的人才，因此幸运的是两个月后海伟才掌握了需要的人才是什么样的人才，一直理想一直追溯。2、
2、人才决策的三个核心是我多年保持的内心“秘密武器”的面试技巧，在6 月份进入集团见候选人有时候采用过，三个核心：能力素质（此一条是：“怎么样表现自己”，海伟能力素质模型尚在建设中，不算秘密武器）、专业技能（此一条：“什么样的技能是必须的？”，不算秘密武器）、经验（此一条是：“参考记录”不算秘密武器），但每一天又如何运用？怎么样相互结合？光采用一条或两条就把候选人判断清楚了不现实，（甚至有时候这三个核心的组合都不能把候选人判断清楚“在此只讲核心”。）并且每一条都是需要经过专业训练的，比如海伟人最熟悉的“能力素质”这一项，就够我们受得了。能力素质专业技能中具有的能量经验中具有的能力。3、我想如让总舵
3、主能够如此“轻松”，最主要还是要让他手下有源源不绝的领导人才、核心人才，这才是海伟最缺的。今天，几乎没有一个企业不强调人才的重要性，问题是，大多数企业在培育和部署人才（尤其是领导人才）方面，并没有一个有系统的策略 。我认为，在规划有效的领导人才、核心人才育成策略方面，企业主管应该思考五项关键的人才管理决策，以下讲的适合海伟，同时也适合其他实体企业（如下五策有些参考了相关知名人士的理论）。决策一：培育抑或买进为强化公司的领导力板凳强度，应该主要仰赖公司内部自行培育领导人才呢？抑或自外买进现成的领导人才？许多公司脚踏两种策略的结果是，不仅导致资源分散，并对组织传递了混淆的人才发展讯息。建议，企业应
4、该针对本身所处境况，从中挑选一种作为主策略。 培育策略优点 ：延续公司文化与价值观以够多的内部升迁机会来留住人才传承隐性知识培育出更了解所属事业复杂性的领导者。缺点 ：得经过多年和坚持不懈的努力，才能开始呈现收获历经时日，组织容易变得偏狭用过去的标准来评量领导人才的能力，忽略环境与市场变迁需要辛苦育成的领导人才，被别家公司以更优渥的待遇挖角。适用境况 ：在所属“产业”与竞争环境变化缓慢、较稳定的情况下，历经几年培育的领导人才，其技能仍大致符合未来环境所需。若公司内部目前的领导人才、核心人才池够多且够强，可自行培育领导人才、核心人才。 买进策略优点 ：可以快速递补空缺可产生外部标竿作用（引进外面
5、的优秀人才可以产生竞争性，刺激内部志得意满的人才更求精进）引进外部领导人才、核心人才，可带动文化变革引进外部领导人才，可攻击竞争者，抢夺市场占有率。缺点 ：引发文化战争失去延续性与特定专长的传承挖角成本高，解聘或重新调整经理人职务的相关成本高引发内部现有领导人才的恐慌而跳槽高风险（自外买进的领导人才，可能不熟悉你的事业和竞争环境）。适用境况 ：当组织需要快速扭转绩效，或是加入新市场时，需要大举引进比现有领导者能力更强，或有不同背景与技能的领导人才、核心人才。组织成长得太快，内部领导人才已无法应付成长需求时。当你确定竞争环境的改变，需要有具备全然不同技能与心态的领导者，但这些技能与心态得花太长时
6、间培育时。当你确定公司的文化需要彻底变革时。决策二：顶石抑或基石应该选择顶石策略，集中资源栽培少数高潜力领导人才、核心人才？抑或选择基石策略，分散资源，广泛加强领导力板凳？ 顶石策略优点 ：可集中利用有限资源，使有限的人才发展机会能获得最大效益的利用能快速挑选及部署最强的人才，以因应艰难的事业挑战明星级人才突然离职时，能迅速递补空缺可辨识组织内最佳绩效者，减少各级经理人隐藏人才的情形。缺点 ：可能忽略了一些绩效不错，但才干尚未能获得适当发挥机会的人才需要非常严谨且公平的绩效评量制度集中栽培少数高潜力领导人才的风险性较高可能导致这些获得栽培的人才，产生不切实际的升迁期望。适用境况：当组织资源有限
7、，想对最有潜力的人才提供最具效益的培训，并留住他们时。组织规模大且分散，高层不容易“看管”较低层人才。在这种情况下，尽早辨识高潜力领导人才，有助于追踪这些优秀人才。当高阶主管想创造领导人才竞争平台，创造高绩效文化时。 基石策略优点 ：传达公司认为所有领导干部皆有相同潜力与价值的观点，是一项很有用的激励工具向所有经理人确保最起码的发展机会广泛培植领导力板凳，风险性较低可作为宣扬公司文化的一个平台。缺点 ：未对优异绩效者提供足够的栽培与发展机会，使留住优异人才的风险增高需要投入大量资源与时间规模大且分散的企业，若仰赖分枝事业单位自行评量与辨识最佳人才，容易发生：一、标准不一；二、从个别事业的标准来
8、评选，未能从整个公司的需求标准来评选；三、个别事业主管私心隐藏优异人才。适用境况当组织的资源很充足时。当组织规模不大时。当组织想利用领导力发展，作为文化变革手段之一时。决策三：人才流抑或人才池人才流策略系指针对特定的领导职位，找出特定的接班候选人。人才池策略恰好相反，它并不针对特定领导职位来培植接班人，而是培育一群潜力领导者，他们可能适任任何一个领导职位，视届时的需要与出缺来决定。 人才流策略优点：可针对特定领导职位所需要的技能，进行更深入的培育可快速递补出缺的领导职位在辨识出特定职位的最佳接班人（例如两位）后，可拿来和外面的候选人比较。缺点 ：可能流于僵化，迫使接班候选人框限于特定的技能与资
9、历发展针对特定职位预选接班人，容易造成这些人忽略其他领域的活动与发展，并对组织变革不积极负责各事业单位主管多半从直属的忠诚部属中挑选接班人，忽略其他部门有潜力的优秀人才。适用境况当组织管理干部人数有限时，亦即无法创造坚实的人才池，接班候选人有限时。当组织架构很稳定时，可以为接班候选人打造三到五年的培育计划。非常重要的高阶主管职位必须采行这种预选接班人的策略。 人才池策略优点 ：弹性较大，主管可以根据多种标准和环境变化需求，比较评选许多可能的候选人各单位主管无需局限于在自己的部门挑选接班人，选择对象较多使绩效优秀者有更多资历发展机会领导人才部署更有弹性。缺点 ：这种策略的前提假设是，大多数领导职
10、位所需要具备的技能相似，但实际上，特定领导职务需要某些更强的知识与专长，或是对特定地区与文化有一定程度的了解提供较少的量身打造培育准备，培育深度不足，使递补的领导人才能力不足。适用境况 ：当组织有大批干部时。当组织需要培育大量基层领导人才时。当公司所处的事业环境变化快，难以预测未来的组织架构时。决策四：升级抑或扩建升级策略系指提高领导力板凳的绩效门槛，以优异绩效者取代绩效未达此门槛的经理人。扩建策略指快速扩大管理职务候选群，大量招募领导人才。 升级策略优点 ：通过有系统地升级领导力板凳，驱动整体绩效水准的提升迫使经理人摆脱志得意满的心态，同时也对他们领导的团队订定更高的绩效标准新领导者往往能快
11、速处理存在已久的问题，挑战既有观点、限制、障碍，采取新思维创造高绩效导向文化。缺点 ：造成现有经理人高度的不安全感，他们可能寻求新方法来阻挠变革方案，甚至干脆提早跳槽短期内成本极高，因为：第一，必须付给解聘的经理人离职金；第二，采行这种精英策略的公司，得付给高绩效者更优渥待遇；第三，一家公司工作环境若竞争淘汰压力高，在招募人才时，得以优渥待遇吸引愿意接受挑战的优秀人才新经理人所推动的变革，可能未和公司的整体策略连结，或是未能获得整个组织支持领导人高度异动造成员工适应不良，甚至有朝令夕改、许多工作半途而废的情形。适用境况 ：当组织试图改变目前的文化，使经理人不再认为忠诚度与年资是饭碗保障时。当高
12、阶主管认为需要具备不同能力的领导干部把组织带往新方向时。当组织认为目前的领导力水准不足时。 扩建策略优点 ：增加符合组织文化与价值观的新经理人支持事业的快速成长与扩张现有经理人比较不会感到饭碗受到威胁，在最低程度的破坏性变革下，快速扩建领导力板凳比较快速、可控管，成本较低。缺点 ：经理人在培育领导人才时，复制了太多和他们本身相似的领导干部，可能使组织形成根深蒂固的文化，不利于未来的变革，因应新挑战的能力不足未能淘汰绩效不彰的经理人，拖累公司的整体绩效可能导致领导力绩效停滞不前。适用境况 ：当组织目前面临快速扩张成长时。组织目前的领导力板凳够强，可以复制领导能力，扩增大量领导干部。目前已有高绩效
13、文化，不需要进行显著的文化变革。当组织即将有大批经理人退休，或是面临竞争者挖角时。决策五：产业内最佳人才抑或世界级人才这个决策是要考虑从产业内寻找最佳领导人才呢？抑或不局限于所属产业，在各产业寻找世界级领导人才？ 产业内最佳人才策略优点 ：在强化组织本身的领导力板凳的同时，挖角竞争者的最佳人才，削弱它们的力量你知道聘用的是产业内优秀领导人才，因此，聘用人才的风险降低聘用产业内领导人才较易被组织内部经理人所接受加速组织的学习曲线产业内优秀领导人才有既有的顾客群，有助于扩大市场占有率聘用产业内最佳领导人才，有助于提高公司在产业内的知名度和品牌强度。缺点 ：容易被产业内既有观点与思维框限，不利于公司
14、扩张至新市场或新产业从产业内寻找人才，往往会复制出背景相同的领导者高估了产业内人才池的强度。适用境况：若产业相关经验是攸关领导人成败的重要条件时（例如制药业）。若所属产业内的领导人才济济时。若聘用产业内一流领导人才，非常有助于强化公司声誉与品牌强度时。 世界级人才策略优点 ：为组织注入新观点与新思维加速跨入新领域的学习曲线扩大领导人才的挑选对象，吸引不同背景与专长的优秀人才。缺点 ：招募产业外人才，因为他们欠缺相关经验，故风险较高，需要的学习时间也会拉长得付出较高待遇成本，以招募非产业内的优秀人才不容易被组织内部接受，容易引发局内人和局外人的战争。适用境况：当公司想跨入新领域时。当所属产业内的领导人才不足时，或是当产业内领导人才欠缺多样化背景时。当领导职位空缺的产业知识不是那么重要，其他领导才能比较重要时。当组织想要提升其他管理领域（例如行销、资讯科技、人力资源）的能力时。大多数公司领导人都能够侃侃而谈自己的事业策略，但却无法畅谈领导人才、核心人才发展策略，因为多数企业并未把这项工作，视为重要的课题。如果你想强化领导力板凳，请从这五项策略选择着手。
