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1、运营突破,“组织能力导向的运营管控”,主讲老师：孟志强 教授,战略,人才,运营,流程,文化,企业的自运营体系,解决利润问题,解决成长问题,解决执行问题,解决复制问题,解决心智问题,自运营：以战略为导向，以文化为动力，自发，自动，自觉的执行机制。,未来3-5年，变革主题是：转型升级1、战略上，从质量领先向技术领先转变；从低附加值向高附加值转变，从经营产品向经营平台转变，从低端市场向高端市场转变，从传统产业向“互联网+”时代转变； 2、人力资源上，从人力成本向人力资本转变，从江湖义气向契约精神转变，从家族化管理向职业化管理转变，从短期激励向长期合作转型，从人才使用向人才培养转变； 3、运营上，从无
2、计划向有计划转型，从有流程向执行流程转型；从无效检查向有效检查转型，从无奖罚向有奖罚转型，从无效改进向有效改进转型，从随意性管理向规范化管理转型，从老板拉动执行向团队自觉执行转变。 4、流程上，从经验型管理向流程化管理转变，从流程再造向流程优化转变，从粗放式管理向精益化管理转变，从能人体系向团队可复制转变； 5、文化上，从低能量向高能量转变，从负能量向正能量转变，从追求光鲜的理念向追求内心的信仰转变，从心智封闭向心智突破转变，从“文”到“化”的转变。,课程讲法:咨询式讲法,讲解 1、基本概念 2、咨询案例,讨论 1、我要分享 2、我要提问,咨询 1、老师诊断 2、咨询建议,公司是什么？,公司是
3、价值交换的平台！你为客户创造了什么价值，客户就会给你什么回报，公司只是与你商定了一个利益分配机制而已。,公司是怎么运营的？,1、股东投资 2、组建团队 3、明确规则 4、执行创佳绩 5、兑现分配,“创佳绩”游戏规则,分红规则：第一名的团队：50%的分红，第二名的团队：30%的分红；第三名的团队：20%的分红。第一名组长有“老师特别奖”。规则解释权归集体多数人。后来者由班长讲解此规则，并请其入股。,战略,人才,运营,流程,文化,解决利润问题,自运营：以战略为导向，以文化为动力，自发，自动，自觉的执行机制。,一、战略：解决利润问题,（一）什么是战略？,1、战略是符合规律的规划。,2、规划解决的是利
4、润问题。,3、利润来自于为客户提供独特的价值。,4、独特的价值来自企业的创新。,（二）创新的四种基本方式,创新可能是单一的，也可能是组合的，创新永无止境，创新空间无限。,创新,产品创新,服务创新,模式创新,产业升级,咨询案例1：汽车配件企业的产品创新,11,咨询案例2：公路公司的服务创新,咨询案例3：食品公司的模式创新,丰荣,咨询案例4：飞机维修企业的产业升级,战略规划：我们的三层业务链,利 润,产品或服务方式： 区域 客户 行业：,阶段1 核心业务,阶段2 增长业务,阶段3 种子业务,现在,2-3年,4-5年,产品或服务方式： 区域 客户 行业：,产品或服务方式： 区域 客户 行业：,（三）
5、战略讨论,1、分享：我们公司战略转型成功的经验；要求：（1）我是什么公司；（2）我的主营产品或者服务是什么；（3）我叫什么名字，什么职务；（4）我公司在战略转型之前困惑是什么，战略转型之后取得了什么突破；（5）这个战略转型与突破的关键是什么，我感受最深的体会是什么。 2、提问：我在战略决策中的困惑与问题。要求：（1）我是什么公司，（2）我的主营产品或者服务是什么；（3）我叫什么名字，什么职务；（4）我公司当前在战略决策时的困惑和问题是什么。 专题讨论程序： 第一步：小组讨论，每人谈自己企业的问题，每人1分钟，没有问题的-“过”，然后小组长指定一名学员的问题为全组代表性问题，全组同学为他提出建议
6、，这位同学发言人一会儿发言。发过言的请把机会给其他同学。 第二步：各小组发言同学依次上台发言，我的问题是什么？小组建议是什么。 第三步：全班同学给建议，具体、有效，加分。 第四步：老师给建议。,（四）战略小结,通过创新，为客户提供独特的价值,赢利点多，客户依赖，可以复制,战略规划，做好时间上的安排,独特的客户价值,赢利模式,三层业务链,战略,人才,运营,流程,文化,解决成长问题,自运营：以战略为导向，以文化为动力，自发，自动，自觉的执行机制。,二、人才：解决成长问题,人才管理体系，就是人的招、育、留、用的成长体系，目的是为公司战略提供充足的人才保障，重点是责、权、利的明晰。,人才战略,招聘,组
7、织架构图,部门职能说明书,岗位职责说明书,培训,薪酬设计,绩效方案,股权激励,责权体系,利益体系,成长体系,（一）什么是人才管理体系,（一）组织架构图,组织架构的设计要点： 1、所有权、经营权分享，重点是角色要清楚，职业化是核心。 2、组织形式根据战略和商业模式的不同而变化。 3、形式：直线职能制、矩阵式等。 4、互联网时代的企业组织形式要偏平化，市场化，平台化，要有创客思维。,股东会,董事会,监事会,总经理,首席运营官,副总1,副总1,副总1,部门1,部门2,子公司1,子公司2,部门3,董事长,（二）部门职能-部门职能说明书,部门职能说明书的要点： 1、不真空、不重叠； 2、纵向是职能，横向
8、靠流程,22共132,（三）岗位职责-岗位职责说明书,岗位职责说明书要点： 1、公司与员工的第二份合同； 2、是不是？能不能？愿不愿？ 3、应用：招聘、考核指标提取、胜任力评价； 4、人一多职很正常，培养人才做分解。,（四）薪酬设计,基本工资 + 岗位工资 + 绩效工资 + 年终奖+国家规定+公司福利,基本生存，基本职责,责任与能力水平,本期评价,年终分享,薪酬设计的三个要点： 1、员工岗位做简单 销售人员：基本工资+提成 生产工人：基本工资+计件（个人或者班组） 2、干部核考是重点 经营指标+管理指标 3、长期激励靠股权 股东标准：价值观+能力 过度计划：项目制、事业部制、虚拟制、期权制、股
9、份制 进出机制：必须有真实出资，必须有退出规则,24,（五）绩效考核,绩效考核要点： 1、考核方案中，对考核标准要做详细规定，比如完成销售计划70%以上才得分等。 2、考核方式：自己打分，第三方证明，运营中月度质询会审核； 3、KPI应用：年终奖，晋级、股份制等。,（六）内部股份制,1、内部股份制是分享成果，二次创业，留住人才，长期发展的好机制； 2、内部股份制必须要严格选择股东：价值观与能力是两个重要标准； 3、内部股份制必须要真实出资，只有付出，才会珍惜； 4、内部股份制可以配股，也可以借款入股，不要全部赠予干股； 5、最好的方式是过度：项目制、事业部制、利润分红制、虚拟股份制、期权制、股
10、份制； 6、有进入条件，更要有退出机制，分情况制定退出约定。,咨询案例1：公路公司是如何进行内部竞聘的？,咨询案例2：家具公司是如何为战略培养人才的？,榜样公司：他们是如何把农民工培养成“绅士”的？,（七）讨论,1、我在招聘、培训，以及薪酬与绩效等人力资源管理方面的成功经验与心得体会。 要求：（1）我是什么公司；（2）我的主营产品或者服务是什么；（3）我叫什么名字，什么职务；（4）我公司在人力资源管理上成功的经验是什么，我感受最深的体会是什么。 2、我在人才管理上的困惑与问题。 要求：（1）我是什么公司；（2）我的主营产品或者服务是什么；（3）我叫什么名字，什么职务；（4）我公司在人力资源管理
11、上遇到的最大困惑和问题是什么。,（八）人才总结,5、人力资源体系是个方案设计体系，是运营的前提，之后要靠运营来实施与考评。,1、人力资源是团队成长系统，不仅仅是薪酬绩效。,2、人才工厂，是第二条生产线，比产品线、业务线更加重要。,3、人力资源的要解决的核心问题是责、权、利的统一，要树立契约精神。,4、涉及到员工切身利益问题，一定要慎重。,战略,人才,运营,流程,文化,三、运营：解决执行问题,解决执行问题,自运营：以战略为导向，以文化为动力，自发，自动，自觉的执行机制。,（一）什么是运营？,定义,作用,目标,运营是过程管理，是从计划到结果的过程管理。,运营靠 的不是人治，是机制，“自运营”是运营
12、的最高境界。,个人叫执行，企业叫运营，运营就是战略的执行保障系统。,33,（二）运营的机制：5i管理模式,1、岗位职责 2、月计划,流程,1、五级检查体系 2、COO制度,1、质询会 2、绩效考核,改进会,34,i1:月报，月计划范例（销售经理）,35,i3:五级检查体系 以COO为核心的五级检查体系，检查是管理的核心！,5、总裁检查,4、COO检查,2、上级检查,3、业务检查,1、岗位自检,35,36,i4、奖罚：月度质询会,1、月（周）报话术： （1）我上月（周）的结果有X项 （2）没有完成的有X项 （3）没有完成的原因、新措施、新承诺 （4）我的KPI得分是XX （5）请总裁与各位质询
13、（6）请问总裁，是否通过？ 2、月（周）计划话术： （1）我下月（周）的计划结果有X个 （2）重点结果是什么 （3）请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？ （4）请问总裁，是否通过？,37,（三）改进表,i5: 专题改进（示范）,咨询案例1：机场酒店是如何成为行业第一的？,咨询案例2：小商场如何成为大集团的？,39,咨询案例3：山本大爷的故事,（三）执行讨论,1、我在执行与运营上的成功经验与心得体会。 要求：（1）我是什么公司，（2）我的主营产品或者服务是什么；（3）我叫什么名字，什么职务；（4）我公司在执行与运营上的成功做法是什么，我感受最深的体会是什么。 2、我在执行与运营
14、的困惑和问题。 要求：（1）我是什么公司，（2）我的主营产品或者服务是什么；（3）我叫什么名字，什么职务；（4）我公司在执行与运营上最大的困惑和问题是什么。,（四）运营小结,1、 2、,理念先行,重在训练,总裁推动,持之以恒,M1,M2,M4,M3,战略,人才,运营,流程,文化,解决复制问题,自运营：以战略为导向，以文化为动力，自发，自动，自觉的执行机制。,四、流程：解决复制问题,客户,研发,生产,销售,采购,设备,质检,行政,人资,财务,运营,（一）什么是流程,意义,本质,体系,流程可以复制团队，复制公司,流程是做事的顺序、标准和方法,流程是确保战略的执行的制度体系,流程可复制,流程是方法,
15、流程保战略,（二）流程的两种基本方式,申请部门,人力资源部,应聘人员,开始,人员增补审批,发布招聘信息,准备资料参加招聘,人员增补申请表,招聘启示,提供复试名单,应聘人员登记表,办理入职手续,培训考试,正式上岗,培训,接收新员工,通知结果,劳动合同,事前,事中,事后,初试,审核简历,复试,报到,初试题,复试题,考试题,培训大纲,47,1、图示法,流程名称：外部招聘流程 归口管理部门：人力资源部 _ _,2、文字法,（三）流程树的概念,1、流程的管理的任务：再造与优化。 2、再造的前提是流程树设计。 3、设计的前提是战略与商业模式的清晰。,流程体系流程树（1）,三级流程树,流程体系流程树（2）,流程体系流程树（3）,流程体系流程树（4）,咨询案例1：大酒店是如何复制出来的？,榜样公司：华为花巨资流程变革为哪般？,“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”,IPD （Integrated Product Development，集成产品开发）,ISC （Integrated Supply Chain，集成供应链）,启示：华为采取的是相对“温和”的业务流程优化（BPI），而不是业务流程重组（BPR），中国企业可供借鉴。,
