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1、提升中国农业银行营业网点服务竞争力之策提升中国农业银行营业网点服务竞争力之策随着高规格外资银行的进驻和国内股份制商业银行服务创新进程的加快，银行业服务竞争日趋激烈。如何快速提升农业银行物理网点服务客户的水平，创新农行客户新体验，增强营业网点服务竞争力，就成了农业银行服务客户工作中必须要考虑的问题。下面谈一下对提升农业银行营业网点服务水平的一点思考。一、 农业银行营业网点服务现状透析由于各地自然、历史、经济、文化发展情况的不同、各行对服务客户工作重视程度不同，当前农业银行各个地区的服务水平存在发展不平衡的状况。农行各营业网点服务方面的问题主要体现在以下三个方面：一是硬件问题。硬件问题包括网点功能
2、分区、视觉形象、人员配备三类问题。各行在功能分区上，除了近两年新装修的网点有了分区的意识外，一些多年未装修的网点没有按功能分区进行设计，长长的高柜柜台占据了营业厅的半壁江山，不少小一点的网点只有一立的 ATM 分立于营业厅之外，大一些的网点也没有真正意义上的 VIP 室和理财区，理财、营销功能极度弱化。视觉形象上，由于处于股改期，全行新的统一的设计标准仍没最后定稿，各基层网点只能坐以待命，门楣、色调、灯箱陈旧现象突出。人员配备上，存在营业网点从业人员年龄老化的突出问题，近年来的劳务用工人员清退、新招大学生相对较少，使基层行的柜面人员年龄比例更加失衡，与小的股份制银行的年轻员工占多数情况形成鲜明
3、对比，这也导致农行网点以中老年客户和中低收入阶层为主要服务对象的独特现象；此外，由于人员老化现象突出，导致各网点在主动营销、理财服务方面的人才奇缺，虽然有些城市分行近年来加强了理财师、大堂经理队伍培训和建设，但是，由于人力资源方面没有形成对这部分人才的有效绩效激励，人才流失现象严重，队伍建设步伐仍显滞后。二是软件问题。当前，虽然出台了基层营业网点规范化服务实施细则等管理文件，加强了对各行服务工作的管理，但从执行情况看，各行执行力度不一，差距较大。究其根源，是没有将服务质量的高低列入对各行的绩效考核体系中。目前的绩效分配体系中，服务考核的比重为零。这大大挫伤了服务先进行的积极，而且纵容了服务落后
4、行，形成了全行服务管理的一大漏洞。三是网点缺乏对企业文化的融入。物理网点作为最显性化的企业文化展示窗口之一，但很少看到企业文化的踪影。“大行德广 伴您成长”的真正意义，没有融化到物理网点的服务行为当中，现在的服务行为也体现不了“伴客户成长”的个性化定位，体现不了“服务三农”的独特特点，广大基层员工没有形成对“伴您成长”的价值观趋同，精神面貌一般。而做为企业文化一部分的人性化服务流程设计、物品科学摆放、高效快捷、快乐为本、团队合作等系列特点也都没有在营业网点服务现场中有鲜明体现。总的说来，农行的服务现状突出体现在：大厅排队之痛、营销理财之弱、VIP 优服之疏、员工精神之乏。排队之痛，体现了功能分
5、区不合理、大堂分流力量不足、大量低效客户和三农客户为主要服务对象等问题。营销理财之弱，体现了全行目前还没有从结算向服务营销转型的现状。VIP 优服之疏，体现了当前对贵宾客户的吸引力不足，体现了我们对 VIP 室建设内容空乏和利用率较低，体现了对理财业务的不重视，体现了营业网点服务资源配置的不科学和由此导致辞的落后困境。员工精神之乏，体现在营业厅的柜员和大常经理中没有形成一种团队精神和以客户为中心的服务理念认同。二、 提升服务水平的预期目标分析孙子兵法云：“上兵伐谋”，“兵无常形，水无常势”。要改变当前农业银行网点服务上的上述缺点，就必须对全行的服务策略进行战略上的思考，先谋而后定，才能出奇而制
6、胜。我认为，农业银行的服务工作应该达到如下三个方面远期目标：一是改变客户行为，帮助客户成长，创造客户感知。先要有一个正确的市场定位。由于农业银行发展的历史原因和政治需求，我们不可能像中国银行、中国建设银行、中国工商银行那样具有高度城市化的特点和发展方向，农业银行也没有他们传统的专业外汇业务力量和密集的工商建筑类大客户群体，所以，农行的主流定位应该是城乡中小企业和城乡中产阶层客户群体。独特的“三农”对象，决定了我们独特的服务目标。三农问题的解决，从金融角度讲，就要求我们将加强客户教育，培育客户成长，改变客户行为，从而把创造客户感知列为重要的服务目标。二是创造独特的客户体验。不要和人家比我哪里比你
7、好，而要和人家比我与你有什么不同。农业银行就应该创造客户对农行服务的不同感知，就应该先从基础服务达标，再到主动服务跟进，再到营销体系建立，再到创造服务品牌，最后形成客户的独特体验，一步一个台阶的扎实推进。因为我们已经落后了，所以，从基础服务规范做起，是符合当前农业银行网点服务实情的战略。三是形成强烈的视觉冲击。没有个性的银行，很难给客户留下深刻的印象，客户对你没有深刻印象，就很难提高他对你的忠诚度，也就很难给你带来利润空间。所以，农业银行网点视觉营销体系一定要对客户形成震撼。从网点营业厅的设计、色调、风格到视觉冲击，从网点员工的服务着装、服务行为、服务用语到服务方式，从自助设备、电话银行、网上
8、银行到电子广告媒体，都要进行立体化包装。形象要体现内涵，服务要体现特色，流程要体现个性化感知。四是快速打造一批色彩鲜明的示范网点。商鞅变法的一个重要措施是“南门立木”，对农业银行来说，重要的是树立网点转型和服务提升的信心。即使倾全行之力，也要打造一个可以和世界上一流银行相媲美的财富中心，也要打造一批可以堪为世人称道的规范化服务网点，然后，从财富网点-精品网点-一般网点-自助网点，逐层次提升，从而形成农行全部网点的服务提升冲击波。三、 提升营业网点服务竞争力之可行性思考任何一家商业银行要在生存、发展，一定要有利润的支撑。而要获得赖以生存发展的利润，就要在细分的市场里发挥自己的优势，塑造自己的与众
9、不同之处。农业银行定位“服务三农”，完全可以走出一条依靠提升服务质量，加强网络科技支撑，锁定大批中产阶层，打造“伴客户成长”的发展之路。我认为，提升当前农行网点的服务水平，可从以下九点进行思考：一要加强硬件建设。郑板桥的一首诗写道：“三十年来画竹枝，昼间挥写夜间思。繁冗削尽留清瘦，画到生时是熟时。”无非写的是画竹子关键是要画好竹子的骨骼,要在骨骼上进行创新。其实，做任何一件事情，一定要先做好事情的框架。做银行营业网点的服务提升，硬件建设便是首要考虑的问题。首先，要确立营业厅的标准和风格。无论日本的tomoto bank,或是建设银行的“蓝色风暴”，或是招商银行的“红动中国”，姑且不说设计的优劣
10、，单从其标准和风格的快速确立来讲，他们都走出了关键性的一步，在这方面得以遥遥领先于其它竞争对手。而我们农业银行在网点硬件建设上，正是缺少这种可以统行天下的大体轮廓，至今未形成一个全国性的定论。要搞好营业网点的服务提升，这种可以依托血肉的骨骼是必须要首先确定的。骨骼的确立一定要有创意，要有抓住客户眼球的地方。建议农业银行可以从“绿色”的意义上进行深度挖掘，从“绿色环保”、“绿色生命力”、“绿色家园”等意像上进行硬件的设计定位，一定做出自己的与众不同来才好。其次，要实施硬件提升。这要从视觉形象、功能分区、人员配备三个方面来做。视觉形象上，要尽快制定中国农业银行视觉营销系统视图；要创新宣传方式，合理
11、利用空间，依据人性化设计原理，把营业厅做成一个俘获客户感知的场所，让客户进入营业厅就得到温馨、舒适、新奇、自然气息浓郁的感觉，这种感觉要不同于其它银行；要突出本行产品，调整宣传内容结构。通过在基层网点调研的情况看，农行的网点，自己产品的折页太少，而占绝对优势的宣传内容是农行代理的基金，使我们的金融产品失去了营业厅这块得要的宣传阵地。功能分区上，可以按五大功能分区法，在营业厅确立业务办理区、贵宾客户服务区、自助服务区、客户等待区、业务咨询区等几个相对独立的域，各个域之间要有交流沟通上的便利性和服务营销上的前瞻性。服务人员的配备是硬件建设中最核心的能动性因素，要增加营业大厅营销服务人员，提升大堂经
12、理、柜员、客户经理、二级支行行长、会计主管、保安、银保员等人员的主动营销意识，明确岗位职责，设计无缝隙的服务流程，同时，要做好相关培训和绩效考核工作。二要加快服务立法。要尽快出台基层营业网点服务管理办法，加强精细化管理。在全体员工中实施价值观趋同工程，让网点从领导到员工都感到“服务是全行业务发展的重要根基”。同时，要赏罚分明，建立绩效考核制度，从费用分配、高层薪酬到员工工资都体现出对服务指标的考核。在移动公司服务 kpi 指标占综合绩效考核的比重达到 8%的情况，我们的服务 kpi 却为零，这是让人非常吃惊的事情。我认为，下一步在聘请第三方暗访公司为农行营业网点的服务质量进行暗访检查，要把服务
13、质量指标纳入全行的综合绩效考核，用公平的尺子来衡量大家付出的努力，让全体员工都为提升服务质量感到真实的价值趋同。此外，还应该通过推广示范营业网点建设、服务内训师队伍建设，把先进的服务管理理念在全省营业网点中传播、固化、提升。具体做法就是，先从重点抓起，抓问题的主要矛盾，要在各行规范化服务先进单位、理财中心、大型旗舰店和城乡精品网点中推广示范营业网点建设经验，并以此为辐射源，带动全省各个层级营业网点服务竞争力提升工作。三要借用 IT 之剑。银行服务的提升，如果没有科技创新造就的优质支撑平台，就会在今后的“信息化生存”趋势下，走向落没。农业银行应该下定决心，集中力量研发高效、安全、实用的业务支持网
14、络系统，整合客户识别、客户评价、客户分流系统；要与移动、网通等信息科技公司合作，构建基于手机短信、E-MAIL 信件、网上银行界面等内容的营销平台，进行客户需求偏好分析，准确定位目标客户，进行差异化主动服务营销；要整合网上银行、电话银行、银行卡、短信通、呼叫中心等立体化电子服务体系，对客户产生整体服务感知；要在 ABIS 基础上建立客户群体特征分析、客户办理业务种类分析、客户忠诚度分析，并以此为基础，重新定位柜台业务的考核方向，建立面向营销服务为主的新的激励机制，调动营业厅人员的积极性，做好对客户的主动服务营销工作。四要实施客户教育。客户教育的价值在于，通过指导客户了解产品性能特点，优化客户的
15、使用过程，并通过与客户对话，开辟新的服务领域，为客户创造价值。银行的金融产品并不是都可以简化到一目了然的，营业厅作为大部分客户亲密接触的服务渠道，必须承担起教育客户的重担。省行可以利用财力、物力、人力资源相对丰富的优势，制作解释新产品、新业务的卡通视频，分发到所辖各营业厅，通过漫画展板、卡通宣传折页、电子播放屏的方式来引导教育客户，优化客户对产品的认知，增强客户对我行产品和服务使用、体验的兴趣；可以通过对大堂经理、理财经理、客户经理进行产品知识教育，在与客户面对面沟通时，向客户传达我们产品的优势和不同之处，让客户了解更多的适合自己的增值服务；可以与广告公司合作，通过制作农行的产品服务漫画宣传折
16、页，分发给营业厅等候的客户，进行趣味性产品推介；还可以通过网络、短信、电视广告、95599、温馨提示短信等信息沟通方式进行目标客户金融知识宣传。此外，客户教育不是单向的，我们可以通过口头交流、问卷调查等方式收集客户资料，通过这种互动、反馈、整合和向后传递，银行获得了客户最想要什么的信息，从而得以建立良好的客户反应系统。总之，客户教育能建立银行与客户之间的良性互动，有利于增强我们对客户需求的真实了解和基于市场需求的个性化金融产品的快速研发。五要解决排队之痛。农行的排队现象严重，这是营业厅服务管理一个难言之痛。客户在营业厅的感受直接关系着他们对整个企业的感性认知，一个常常让客户排队的营业厅很难获得较高的客户满意度。通过近期的调研，我们发现大部分农行基层营业厅没有主动服务意识和主动服务行为，没有在主动服务基础上的“小分流”（营业现场的客户分流），更缺乏主动的客户教育和“大分流”（渠道分流）。我认为解决营业厅排队问题要从两个方面着手：一是服务生产能力满足服务需求。首先，网点可以采用弹性排班制，在需求低谷期安排员工休息、培训，在
