人力资源经理工作开展计划

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1、老板其实就是企业的人力总监，只是不专业。话说回来，能这么运作如果酒店一直很旺，这种各自为阵的模式也不失中国特色。我们只需要完善之，使酒店更旺则好！本案我认为并不是凝聚人心的问题，因为并无人员流失的问题困扰，我认为是标准化流程运作的问题。一、熟悉环境，沟通明确老板请你来的目的。6 年的酒店，发展已经步入稳定期并有业务扩展的趋势。请进职业经理人，目的也只有一个：为酒店创造规范的可持续的经营管理模式，使现有经营稳定扩展， 为今后发展奠定可复制模式。 而现下，老板的具体困惑在哪里，他本人认为现有的优势与劣势在哪里。我认为我们的工作最终以建立标准流程为主，提升经营效益为主。在酒店或者零售服务业，创新模式

2、的开发始终优于对书本模式的复制。市场不断回归理性，人们的消费趋于个性化， 而对酒店人员的管理则要突出每个人的服务热情提高服务水平。我们职业经理人有个思维惯性，总想新官到任三把火，改变一些东西，走自我认为的管理之路。而企业在其形成之时就以一定的气味核心来凝聚，以其固有的方式来适应市场竞争，这其中就有其应该保留的地方。去其糟粕保留精华，深入认证调研，切不要立即求改变。二、深入运营一线，总结现有管理状况，理出现有制度与流程，了解关键岗位人员的特点。这项工作，本身就将HR经理拉入酒店的实际运营当中。如果这位职业经理人以前在酒店行业从事过，仍然需要从本家酒店了解关键人物的性格特性，组织状况，流程结构。收

3、集员工的满意度。、建立员工花名册。了解各部门中基层管理人员的性格特点及成长经历，是技术强干还是沟通有潜力。、公司组织架构现状图。餐饮部与厨房如何进行工作衔接，厨房与采购、财务如何进行交接流程，财务制度是否健全，工资发放流程如何。、现岗位梳理。 岗位职责、流程如何， 尤其是需要与其他部门衔接的岗位，之间沟通是否融洽。比如传菜员隶属餐饮部，建立何样的流程与厨房交接，及时准确传递菜品。、掌握现有考核与薪酬方法，了解员工满意程度，公平度与对外竞争度。、了解现有管理人员的管理思想如何，基层人员对基层管理的满意度如何，是否需要介入管理培训。三、小步试点调整现有流程，以利各部门间沟通流畅。、小幅改善部门间需

4、要衔接的工作流程。比如采购将厨房所需要物品购进，是否厨房满意，如何有效交接。可使双方加财务坐下来一起协商，以使采购有人监督，物品保证新鲜质量，价格确保性价比最高。、重视班前会议质量。改善班前会议程序，让会议开展有序有效，保证员工即时得到鼓励与激励，组织小规模学习培训在班前会完成。培训的内容是一些将要实施的正规化模块工作的理念铺垫性内容。比如，先进酒店的管理小故事；绩效考核的寓言故事，不求多但求实效，让员工可以发表意见说出体会。四、涉及利益的考勤、考核与工资，统筹纳入人力部管理。先期的工作在于帮助员工解决沟通问题，在员工获取了支持并认可的基础上，于关键问题实施变动。考勤与工资，敏感课题谨慎有步骤

5、处理。先期 1-3 个月由各部门上报人力部考勤与工资，人力部审核再行发放。审核的过程，也是了解部门考勤过程与工资发放的依据，由部门提交人提出困难与优点，与其探讨这种工资发放的不足，既耽误部门员工时间，又不能及时反映整个酒店的薪酬公平性、竞争性。人力部门能及时把握行业薪酬水平，根据员工工作表现让员工得到应有的工资及福利保障。第三个月，全部收回工资造表，考勤可视情况收放。工资实施结构性工资，但结果保证员工与前期持平。第四个月，试点实施绩效工资制度。绩效的推行，前三个月的铺垫工作相当重要。绩效考核的指标拟定也要获取老板与部门的认可。适当的培训沟通，试点化运行。五、过了三个月的热身期， 第四个月开始，

6、 全面实施各流程模块化、 制度规范化运作。 边实施边完善，以提高工作效率与员工满意度为主。重视员工的参与度，提升员工的归属感。、培训成体系有制度。有集中式培训与班前会培训，有人力部门组织的统一培训也有主管实施的培训；培训内容涉及新的流程规范，有先进企业管理课程，有高端礼仪课程，有名人的专业课程。、薪酬考核体系建立。以现有部门岗位为基础，设置合理岗位结构，在原有工资结构基础上完善规范，加入工龄工资、考核工资、职务工资、津补贴。、考核体系初建，在试点基础上不断完善。、建立人才梯队。为公司今后扩张打基础。“企业文化建设， 打通各部门沟通” ，怎么听着都是一件虚虚实实的事情。流程标准， 制度完善，薪酬

7、合理，加上员工心仪的培训，每项工作都以标准化管理为目标，提升员工归属感为目的，实在是一件杂杂实实地以运营为基础的推进工作。案例要点：1、湖南的一家酒店，开业至今 6 年。2、至今没有正 规的人力 资源管理，各部 门各自为战，存在“一国两制”局面，各部门沟通交流存在很大的问题 。3、作为新入 职 HRM ，觉得这种局面很令人担 忧，急需改善。4、提出 问题 ：如何做好 员工团队 文化建 设，打通各部 门之间的沟通 协调？个人 见解：1、了解老板真 实想法， 寻求老板支持。 “存在即 为合理”，酒店 虽然存在很多内部管理问题 ，但开业至今 6 年运 营状况良好，大家也都认可这种机制。所以新聘HRM

8、 如果再不做任何功 课的情况下就去 试图改变甚至打破 现状是不明智的。 既然以前没有正 规的人力资源管理， 现在专门成立人力 资源部， 设立人力 资源经理，说明老板 还是意 识到企业发展受到混乱的内部管理问题的制约。所以新聘的HRM 应该积 极与老板沟通，明确老板的真 实想法，老板想要打造什么样的企业团队 文化？只有我 们从企 业老板的 战略思路出发，才能得到老板的支持，我们打造团队 企业文化的后 续工作才能 顺利推 进。这也应了那句 话“中国企 业的企业文化大都是老板文化”，这话说 得很有道理，至少目前咱必须遵循 这套理论。2、制定明确的 团队 文化建 设推进方案。 团队 企业文化建 设是一

9、项长 期、复 杂的过程，必须要有明确的推 进建设方案，同时列出每个 阶段的具体推 进计 划，这样才能保 证团队文化建 设的顺利进行。在制定方案中必须注意以下几点：（1）积极深入 员工当中，了解 员工的对企业的认知、 归属感、思 维模式。 因为团队 文化建 设的最终参与者是全体 员工，所以必 须从员工角度去考 虑才能为员 工所接受。（2）积极走 访老员工， 发掘企 业发展过程中所沉淀的文化元素。任何企 业在发展过程必定会沉淀一些文化元素，只不过“文化”看不 见、摸不着，但必定是以一些表现形式存在的，所以推 进者必须积 极发掘这些东西，老 员工是企 业发 展见证者，他 们那里一定有我 们想要的 东

10、西。（3）明确以“ 团队 ”建 设为核心的文化模式。文化建 设必定要明确核心是什么，即倡导什么 样的文化。通 过楼主的描述，“ 团队”一 词是企 业文化建 设的核心。（4）多于各部 门沟通， 积极听取各部 门管理人 员对推进方案的意 见。各部门负责 人将是后 续企业文化建 设推进工作的重要参与者，如果得不到他们的支持是不可能成功的，所以必 须积极听取他 们的意 见，也是 对其尊重的表 现。3、循序 渐进 推进企业文化建 设，使企 业文化落地。 企业团队 文化建 设必须是一个循序渐进 的过程。我公司 2013 年开始全面推 进企业文化建 设工作，也取得一定成效。下面结合我司推 进经验简单谈 一下

11、，大致分 为以下几个步 骤：（1）形成具体的文化表现形式。 由于文化都是看不见，摸不着的，所以企业文化建 设推进第一步工作就是将这些抽象的文化元素转化为具体的表 现形式。我 们都知道，企业文化建 设包括 MI、BI、VI 三方面推 进，本文限于篇幅，就不一一讨论了。总之，团队文化建 设过程中一定要行 为以“团队”为核心的具体表 现物，它可以是企 业精神、企 业价值观 、制度、公司司歌、员工行为规 范等等。（2）对全体 员工进行培 训。企业文化建 设的最终参与者 还是全体 员工，因此我 们在形成这些文化表 现形式后必 须要让全体 员工了解、认可， 并最 终转化为其行 为方式。所以，必须组织对 全

12、体 员工的企 业文化培 训，并做好培 训效果的跟踪工作。（3）开展以“ 团队 ”为主题的员工活动。通过全员培训，员工虽然知晓企业团队 文化内容，但员工通 过简单 的培 训不一定能深刻感受到企业文化的内涵。 这就需要后期 举行员工活 动，让员 工参与其中，才能使文化更能深入人心。根据楼主所述情况来看，开展以“ 团队”为核心的 员工活 动是十分有必要的。4、持续性的 员工团队活动，使企业文化深入人心。 企业文化形成不是一朝一夕的事情，推进工作也是一 项长期性工作， 必须做到持 续不间断的 实施。如果 说上一步 骤是使企 业文化落地生根，那么持续性的文化活 动则能是企 业文化深入人心。结语 ：部门沟

13、通 协调问题 可能一方面是企 业文化氛 围的影响，也可能是其他问题导 致，本文依据楼主提 问“如何做好企 业员 工团队文化建 设？”来分析，不妥之处请指正！看了你的表述，我觉得问题不应该是团队文化建设，而是人力工作如何开展。你不安的地方，其实就是你想马上改变的地方，问题的关键是，“考勤、工资”这些本应人力负责的东西，被强势部门把控，如何收权是当务之急，但应当体现人力资源部实力的时刻，你却无从下手，原因应在在下面这句话，“之前没有过正规的人力资源管理”，言外之意，还是有过人力资源或者类似的岗位进入过，只不过失败了，所以轮到了你，面对同样的问题，你也担心强势部门的能量。空降后的如何生存？一个对企业

14、文化不了解，无任何人脉基础的环境下，前进一步是陷阱，后退一步是地雷，如何做工作？凸显人力资源部的价值，也让强势部门说不出来话。首先：我建议你放弃”做好员工团队文化建设“这个想法，这不但不切实际而且是错误。为什么说错的呢？一个团队，由领头人的特质确立文化的基础，然后由管理者将文化精神渗透下去，最后反应在现实管理活动之中，所以，团队文化，只能传承，无法改变。所以，你在基层看到的问题，也是上层客观问题形成的。上层不改变，你做的事情没有人支持，空降后，使用这个思路，绝对是找死的节奏。中国人对管理好坏的判断，是有效就好， 所以企业采取的方式，大部分是头疼医头，脚疼医脚，在你还没有清楚的了解企业管理脉络和

15、思维的时候，不要轻易改变当前的东西。第一步： 弄清老板的想法， 安排人力资源部干什么？是解决当前问题？还是做管控，大部分老板会告诉你，“建立适合企业发展的人力体系”。至于怎么干？他也没想好，所以招你，建立部门，就是希望你能够替他回答这个问题。你在这一步，要明白老板具体的想法，比如，要改革，但风险越小越好，等你报方案；比如，需要重点关注的是什么？这就是解决重点问题，还有一种，是让你做一个无关紧要的工作，如果是这样，证明他在考察你， 看你是不是这块料， 你把这些能沟通出来，说明你还是有能力的。 （我们先依据案例，解决工资考勤不受控的问题，以下所有思路，都以此为目标）。无论是哪种目的，这一步就是告诉

16、老板，我来了，要行动了。达成初步共识，比如“公司需要改革”，就行了。第二步：找到管理脉络和思维，前期熟悉工作，尤其是人力方面的，这个需要的是情商，也就是洞悉隐形规则的能力。（这一步，很难做出具体的指导，看每个人的”悟性“了，我的经验是，能否决自己的方案，比如，分享每个案例前，题目我都会读10 遍，每次都将形成的分享内容，告诉自己是有问题的，一定还会有其他的答案。也希望大家养成这种思维的习惯。）第三步：再找老板那沟通：（沟通原则是：根据目标，我们当前要做哪些改善，风险小且能达到目的）。这次咱们就从工资管理下手。老板啊，工资是底下报多少？咱就发多少吗？答案肯定不是，那就问，那工资发放的审核标准有没有？由谁复核？由谁监督？还是您看发放总数和每月差不多就行了？（既然这个企业是各自对老板负责，很少平级交流，那肯定这公司不会有系统的内控监管） 咱们都为老板您负责， 我认为只要瞒住老板您就行了，您哪有多精力去查每项工作？考勤作假，工资虚报，您就多发，现在就一个店，没事，以后店多了呢？您能担保没问题吗？所以，系统管理好的第一步就是做好工资监管（和老板谈，就谈钱，他比谁都重视，现在