《AK客车工厂建设项目案例资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《AK客车工厂建设项目案例资料（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目管理课程案例分析,案例4分析-AK客车工厂建设项目案例,案例选取,郑州AK客车生产工厂是TK集团和美国MTU公司各出资50%组建的，总投资额18.8亿元人民币，工厂占地面积20万平方米，建筑面积5万平方米，包括主厂房、试车台、办公楼、食堂和辅助厂房等各种设施，设计年生产能力为230台客车。计划2013年6月初开始施工，2014年10月底完工。,案例4：AK客车工厂建设项目案例,Contents,1,3,5,2,4,6,项目目标与范围里程碑、WBS项目组织结构责任分配矩阵人力资源计划费用资源计划项目风险管理验收与收尾,7,目录,8,第一部分 项目目标与范围,1.1 项目背景,1.2 项目特点
2、,1.3 项目目标,1.4 项目工作描述,1.5 项目相关利益者分析,1.1 项目背景,郑州AK客车生产工厂位于郑州市城区西北部郑州高新技术产业开发区内，是由TK集团和美国MTU公司各出资50%合资组建。 将是一家集研发、制造与销售为一体的大型客车生产基地。工厂占地面积20万平方米，年生产能力为230台客车。 通过招投标程序，由我公司作为一家知名的综合性建筑公司, 承接了该项目的施工总承包。 甲方：郑州AK客车集团 乙方：千科集团,1.2 项目特点,高层重视， 列入重点项目,涉及设施种类繁多,品质和进度要求严格,有多个子项目同时施工,1.3 项目目标,质量目标：工程合格率达到100%，质量指标
3、见下页；安全目标：重大安全事故为“0”。施工现场安全设施标准化，杜绝重大人身伤亡事故及火灾事故；环境保护：满足国家环保排放标准。,项目总投资为18.8亿元人民币；,总 目 标：按期完成AK客车工厂建设项目；项目总工期为17个月，自2013年6月1日项目启动至2014年10月31日结束；,项目的总目标是在经费和时间约束下，完成项目范围内容，符合质量要求，达到安全和环保的目标。,1.3 项目目标,质量指标：,1. 建设部（1998）13号文1998年国家建筑标准设计编制工作计划 2.电气装置安装工程施工及验收规范 3.民用闭路监控电视系统工程技术规范GB5019894 4.民用建筑电气设计规范JG
4、JT16924 5.安全防范工程程序与要求 6.市内通信全塑电缆线路工程设计规范GB11820-89 7.建筑与建筑群综合布线系统工程设计规范GB/T50311-2000 8.低压配电设计规范GB50054-95 9.建筑与建筑群综合布线系统工程施工及验收规范GB/T50312-2000 10.国家和行业现行的有关设计、施工与验收规范、标准,1.4 项目工作描述表,项目范围高层描述,1.5 项目相关利益者分析,第二部分 项目组织结构,2.1 公司组织结构,2.2 项目组织结构图,2.3 项目部组织结构图,2.4 项目部成员职责,2.1公司组织结构,本公司决定采用强矩阵式管理模式对本项目进行管理
5、。将从相关部门抽调人员组建了矩阵式组织机构的项目部并任命了项目经理。,技术复杂； 不确定因素较多； 时间性强； 涉及部门较多； 资源问题较突出； 组织协调难度大。,2.2项目组织结构图,项目经理,公司总经理,项目经理部,2.3项目部组织结构图,项目经理,设计部,方案设计师,建筑设计师,园林景观设计师,质量部,质量管理专员,安全部,安全管理专员,综合办公室,财务专员,资料员,法务专员,施工部,测量组,地基组,钢架组,采购专员,采购部,混泥土组,土木组,砖石组,装修组,电气组,管道组,园林组,2.4项目部成员职责,项目部成员职责列表，将工作内容和权责分配到职能部门负责人,第三部分 里程碑、WBS,
6、3.1 项目工作分解结构（WBS）,3.1 项目工作分解结构（WBS）,AK客车工厂建设项目100,项目范围说明书、WBS、WBS字典形成范围基线。,分解的原则： 第一层按照工作流程将来分。 第二层按照工作内容进一步细分。,第四部分 责任分配矩阵 （OBS）及进度管理,4.1 责任分配矩阵（OBS）,4.2 项目工作先后关系,4.3 项目进度计划单代号网络图,4.4 项目甘特图,4.6 进度控制流程,4.5 项目重大里程碑,4.1 项目责任分配矩阵（OBS）,4.2 项目工作先后关系,4.3 项目进度计划单代号网络图,总工期560天。 关键路径为：三平一通、建材采购、地基施工、地下工程施工、地
7、上工程施工、厂内结构安装、通风设施安装、设备安装、设备调试、交工验收、资料移交。,4.4 项目甘特图,4.5 项目重大里程碑,2013年6月1日,2013年10月1日,2014年3月2日,2014年7月30日,2014年9月20日,2014年10月10日,2014年10月30日,目标计划编制,计划实施,动态监控,组织措施,技术措施,经济措施,管理措施,计划一致,计划偏离,对比分析,执行计划,调整计划,控制流程,4.6 进度控制流程,第五部分 人力资源计划,5.1 人力资源计划表,5.2 人力资源负荷图,5.1人力资源计划表,资源数量=工作量/天数,对每一个工作包所需的各种类型人力资源进行估算,
8、5.2人力资源负荷图,保证关键路径上的资源充足， 非关键路径上的资源适度调整，确保资源负荷的平衡。,第六部分 费用资源计划,6.1 费用计划分解说明,6.2 费用分解,6.3 人力费用分解表,6.4 人力费用负荷图,6.5 人力费用累积曲线,6.6 费用控制流程和挣值分析,6.1费用计划分解说明,依据：WBS、基本设计确定的资源需求、资源价格、工作延续时间等； 方法：通过甘特图将各单项工作费用计算得出。资源价格：工程师为15000元/月 ，工人为6000元/月，管理人员为30000元/月，法务专员为15000元/月，资料员9000/月，采购专员9000/月。 交付物：人力资源分配表和人力资源负
9、荷图和各种费用累计曲线、挣得值分析。,6.2费用分解,6.2费用分解,8/28/2018,分析重点,6.3 人力费用分解表,依据人力资源计划表、每个工作包所需的人力资源类型、薪酬标准。可以算每个工作包人力费用。,WBS 进度计划 费用估计结果,费用负荷曲线 费用累计曲线 (费用基线),费用预算过程,费用分解,6.4人力费用负荷图,列出每一种类型的人力资源在每个月发生的费用，并对每个月的汇总。最后生成人力费用负荷图。,6.4 人力费用负荷图,6.5人力费用累积曲线,费用基线,成本控制,绩效报告,人机料度量 进度度量 费用分摊,开 支 监 督,成本核算,事前批准 事中监督 事后审查,是,与计划一致
10、？,执行计划,纠正活动,范围变更？ 是,更新费用线,不是,不是,6.6成本控制流程,6.7挣值分析,依据项目的进度计划和成本计划，2月底为挣值分析点，分析进度与成本的执行情况。,6.7挣值分析,6.7挣值分析,CV=BCWP-ACWP= 130300-128050=22500 说明实际消耗成本低于预算值，节省状态。 SV=BCWP-BCWS= 130300- 129630=6700 说明进度超前 后续措施：保持现行状况。当前变化反应未来变化 EAC=实际成本+（总预算成本-BCWP）*（ACWP/BCWP）=128050+(180000-130300)*(128050/130300)=1769
11、80(万元),第七部分 项目风险管理,7.1 项目动态风险管理,7.2 风险分类及风险级别确定,7.3 风险应对措施,7.4 风险应急计划,7.1 项目风险管理,本项目从风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险应对、改进工作和监督考评七个方面，对项目进行风险管理。,不确定因素,资源及要求,风险检查表 风险评估,风险库,风险分析,风险识别,风险检查表 风险评估,风险列表,风险计划,实施步骤,风险跟踪,衡量界值触发,评估标准,风险应对策略,风险控制系统,风险应对,改进工作,监督考评,风险状态,能否真正的识别风险，管理好风险，取决于公司的组织经验的积累，管理制度的完善，人员的专业技术水平等。,7
12、.2 风险分类及风险级别确定,采取专家调查法中的“头脑风暴法”，进行风险识别； 结合以往项目的经验，根据工作分解结构，进行风险识别；,风险识别,风险分析,分为定性风险分析和定量风险分析。 风险的后果分为三部分：成本高、进度慢、质量差 风险的概率分三类： 高-0.9 ；中-0.6 ；低-0.4 风险的影响程度分三类：灾难的-3 、严重的-2 、轻微的-1,确定风险 级别,采用调查打分法：风险值=风险发生概率*风险影响程度,风险应对 措施,风险回避：指改变项目管理计划，完全消除威胁。（比如延长进度、改变策略、缩小工作范围等） 风险转移：指把不利风险部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。最常用
13、的财务问题，方法包括保险，担保书保证书等。 风险减轻：把不利风险事件的概率和影响减低到一个可以接受的范围。比如供应商风险，可选择更加稳定的供应商等。,7.2 风险分类及风险级别确定,表：风险清单,风险值=发生概率*影响程度,7.3 风险来源及风险应对,7.4 风险应急计划,预留风险金：项目预算*5%,与劳务公司获取劳工及签署劳工协议,资金风险,采购风险,人力风险,安全风险,预防,转移,第八部分 收尾与验收,8.1 项目验收程序,8.2 验收组织,8.3 验收范围,8.4 经验及总结,8.5 庆功表彰,8.1项目验收程序,基本流程,汇总交付所有工序的项目资料，包括可交付成果和文档。,工程完工后，
14、施工部向项目经理提交工程竣工报告，申请工程竣工验收。,项目经理收到工程竣工报告后，对符合竣工验收要求的工程，组织设计部、质量部、安全部、采购部、施工部、综合办公室等部门组成验收组，制定验收方案。,项目验收组组织工程竣工验收。,8.1项目验收程序,移交工厂交付使用； 把采购合同关门； 向项目验收组报告项目最终绩效； 调查各部门对项目的满意度； 对项目进行财务、法律和行政收尾； 总结和记录经验教训； 把项目资料归档； 举行庆祝会； 释放整个项目资源。,主要内容,8.3验收范围,按工程分块验收：地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给水排水及采暖、建筑电气、智能建筑、通风与空调、电梯。 重点检查是否符合质量标准要求,工程质量验收,工程资料验收,按工程项目进展分块进行资料验收：施工准备阶段、采购阶段、土建施工阶段、工程安装阶段、设备安装及调试阶段、 建筑装饰阶段。 其它资料验收：法律法规资 料验收、行政收尾资料验收。 重点检查资料是否齐全以及符合规范。,8.4经验及总结,8.5庆功表彰,随着项目验收交付完成，公司定于2014年10月30日召开项目表彰大会，针对项目实施过程中的优秀工作人员，以及先进部门，业务流程中的创新表现等，颁发奖励。在此，感谢在各个岗位上辛勤工作的员工，有了大家的无私付出，才能保证项目的圆满完成。,
