中层管理人员管理技能培训

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1、中层经理核心技能,高级培训师：狄振鹏,上海杠杆企业管理咨询有限公司,中阶干部管理技能培训,2,狄振鹏 管理博士,04、05年度中国十大杰出培训师 国家注册企业管理顾问师导师 资深营销顾问、管理技能训练师 北京时代光华特聘高级培训师 金融集团高级经理、培训经理 麦肯锡管理咨询项目推广经理等,3,团 队 规 则,准时 全程参与 微笑 赞美 敞开心胸 充分交流,4,让我认识您(BINGO图),5,引言：主管的八大误区,急于行动、疏于计划 目标模糊、计划不详 只顾做事、不重绩效 行为过程、控制不力 缺乏训练、自然淘汰 效能低下、急事急办 不善协作、沟通障碍 归罪于外、推卸责任,6,主 管 ,主宰企业、

2、影响企业的最重要的群体 主管 阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 主管,7,管理者的困境：,决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？,8,管理者管理技能结构,自我管理 角色定位 心智修炼 时间管理,工作管理 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估,人员管理员工激励员工培育团队建设,9,课程大纲,主管的角色定位 目标管理与跟进 时间管理技巧 自我管理与发展 员工激励技巧,有效沟通技巧 有效授权技巧 绩效管理和考评 员工培育辅导 高效团队建设,10,一、主管的角色定位,主管的角色定位管理层次与技能 主管的常见病症

3、管理的两难现象,11,主管的角色定位,管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标 的过程，并协助客户和员工创造价值。“运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用：资源互补、最高效率 开发：提升员工技能,企业的目标 是什么？,12,企业生态与赢利模式,促进销售，扩大份额 客户服务，满意忠诚 内部客户与外部客户 服务导向与生产导向 金字塔与倒金字塔 员工的价值与满意度,13,管理理论的发展：,科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。 人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工 作来自好的人际关系。 系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。 权

4、变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。,14,管理者做什么：,领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事,15,主管存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值主管最重要的事情是创造团队绩效,16,中层主管的角色定位,对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴 对下属：公司代言人、上级受权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者 对同级：内部服务者、支持配合者,17,中层主管的角色错位,内部人控制，抵触上级 各司其职，互不相干 讨好员工

5、，牺牲领导 地方诸侯，一亩三分地 向上错位，指点江山 民意代表，对抗公司 业务骨干，亲历亲为 做自由人，扮和事佬,18,主管的自身角色：,学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样。 建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。 培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。,19,管理层次与技能：,为什么 干什么,如何做,何时做,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,计划组织,20,“问题猴子 ”的管理,每个人都应该照看好自己的猴子 每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么 不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子 不要出现无人照看的猴

6、子，也不要出现有两个以上主人的猴子,21,“年轻主管并发症”,惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工 不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做 好好先生、怕得罪人，不敢管理 敢于管理、强加于人，简单粗暴,22,管理技能：,23,管理的两难现象,主管与下属的关系: 管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？,24,积极的人性假设,X理论 Y理论 - -他们讨厌工作 他们视工作如游戏必须强迫、威胁 激发内心的工作快感拖拉完成工作 主动完成工作消极被动 通过激励，能认同企业缺乏责任感 勇挑重担，积极向上,25,管理的两难现象,有 情的领导无情

7、的管理绝情的制度,26,二、目标计划与跟进,目标管理和管理循环 如何制定好目标 目标卡和工作计划 如何进行目标追踪,27,1、目标管理和管理循环,提升管理绩效 结果和目标管理 凡事预则立，不预则废 为什么不习惯做计划？,28,目 标,目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。 目标的层次：组织的总目标 具体目标 组织层 专业系统目标部门成果单位目标 成员个人目标 个人层,29,目标的分类,1、主要目标、次要目标 2、控制性目标、突破性目标 3、长期和短期目标 4、明确目标和模糊目标 5、定量目标和定性目标,30,工作目标的类型,达成型工作目标重

8、点分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。,31,目标管理的热潮,日本：战后-75年 工作经验主义90年代 能力主义21世纪 业绩主义 运用-最主要的秘诀：头脑中始终想到 “每天都有灵活、和谐的经营管理目标产生”,32,目标管理的误区,使管理权威受到挑战 讨价还价，没完没了 目标模糊，完成有困难 部门目标得不到下属共识 下属无目标，等待分配，不主动 随时追踪评估，很累，没时间 工作业绩无法准确评估 目标变来变去，还会鞭打快牛,33,目标管理循环,34,管理人的职责,管理

9、的职能分析计划 执行控制管理的循环计划执行检讨改进（即PDCA循环）,35,PLAN 目标计划与方法计划 DO 教育训练与作业实施 CHECK 过程检核与结果检核 ACTION 改善与行动,管理的戴明循环,36,计划 制定实现目标的路线图,为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,37,执行组织、人事、指挥,组织合理分配工作任务 人事人力资源规划 指挥激励、领导、沟通,38,管理方格图,39,情境领导、权变理论：,领导风格,支持式,教导式,授权式,命令式,40,控制 设置标准控制运行,控制过程,工作运行,41,2、怎样设定好目

10、标,无法设定好目标的原因 目标与目的相混淆 定量与定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征,42,目标的SMART要素,Specific (明确具体的) Measurable (可衡量的) Action-oriented (行动导向的) Realistic (务实可行的) Time-related (有时间限期的),43,目标SMART练习,2008年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 客户满意度必须提高到95%以上 2008年部门费用成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20公斤,44,设定目标的7个步骤,正确理解公司目标，并向下属传达 制

11、定符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能的问题和相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的资源 确定目标完成的日期,45,与下属制定目标,制定下属目标的误区： 下属各司其职，无必要对下属分解目标 没有让下属充分理解公司和部门目标 制定下属目标即分配工作，不管是否认同 制定下属目标太费事，管理太困难 目标与工作绩效很难一致,46,解决下属阻力的方法,解释目标带来的好处 鼓励下属自己设定工作目标 循序渐进 目标与绩效标准的统一 向下属说明你所能提供的支持,47,建立下属目标的步骤,第一步：解释和介绍组织和部门的目标 第二步：下属自我设定目标，并

12、提出工作标准 第三步：目标对话和沟通 第四步：确认并书面文字化,48,思考：,1、您这一时期的目标是什么呢？ 2、达到这一目标的措施手段是什么？前景不明确大船的罗盘、灯塔,49,3、目标卡和计划,1、目标项目 把什么定成目标 2、完成标准 达到什么程度 3、措施手段 怎么办具体动作 4、日 程 表 具体时间日期 什么时间完成 5、评 价 柱 本人、上司评价,50,目标卡,51,计划的种类,策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的长远方向、市场策略等。 中期计划：15年，中高管理层制订，落实策略性计划，为运作计划下指标。 运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成日常的工作，如一年或月、周计划。

13、 日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。,52,制定计划的基本要点,目前的情况：现在所处的位置 前进的方向：做什么，向哪里前进 行动措施：需要做什么才能达到 人员责任：谁来做 开始日期、结束日期 阶段性反馈，突发事件的处理程序 预算成本,53,每月工作计划 部门 期间 填表人 日期 重点工作 工作目标 具 体 行 动 责任人 完成期间 所需资源,54,年 月 周工作计划表月 日 月 日,55,4、如何进行目标追踪,衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导 追踪中发现严重偏差，要分析原因 采取必要的纠正措施，或变更计划 跟进追踪应集中于工作成果，工

14、作的方法及品质,56,计划追踪的方法,收集信息：个人工作报告、客观数据资料会议追踪、陪同观察、他人的反映 评 估：选择有效的方法，按工作重要性 评估，避免机械比较，发掘偏差原因 反 馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找改善之道，习惯于自我工作及管理,57,追踪工作的误区,追踪时资料、数据有偏差 没有追踪到底 中层主管的态度和行为 只对做得不好的下属进行追踪 未制定计划和采用有效的手段进行追踪,58,克服下属的抵制,使下属了解有效追踪的必要 使下属了解追踪非监督，而是提供帮助 在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进时，要让下属亲自参与 对事不对人，客观、冷静的态度 不以权威、命令的方式追踪 理解下属遇到的困难，并协助解决，对较困难、不可避免的问题适当弹性,59,跟进控制,跟进控制是指比较实际成果与预期目标， 并于必要时采取更正行为。 （1）订立标准 （2）度量表现 （3）比较表现及标准 （4）纠正行动,60,确定进度影响的因素,员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。 技能不足：技能不够熟练，需加强训练。 人手不足：提高效率或增加人手。 任务程序：改善程序、简化或创新。 进度指标：重新调整进度指标水平与资源、目标等配合。,