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1、加强营运资本管理提升制造业管理效率东方电气的营运资本管理及启示上海国家会计学院郭永清高端装备制造业是为国民经济发展和国防建设提供高端技术装备的战略性产业， 具有技术意义，附加值高，成长空间大，带动作用强等突出特点，是装备制造业的高端环节，是产业链的核心环节，其发展水平是衡量国家现代化程度和综合国力的 重要标志。近年来，在国家大力拉动内需和多项鼓励政策的驱动下，中国机械装备制造业在规模上实现了强劲增长。但是，中国自主品牌制造业的核心竞争力普遍不 强，中低端产能过剩、 竞争尤为激烈， 很多产业的高端环节都被外资品牌牢牢掌控， 部分装备制造业公司从2009年以来在产能过剩的情况下陷入了经营困境。东方
2、电气集团作为我国属发电设备制造行业的龙头企业，面对国内外严峻的形势，连续多年实 现了产量、收入和盈利的稳定，其优秀的营运资本管理是非常重要的一个方面，负营运资本已经成为东方电气最近几年提升管理效率的重要策略之一。一、东方电气的营运资本管理传统意义上我们将流动资产都视为营运资产，但是对于一个企业来说流动资产中长 期作为储备保存的货币资金以及交易性金融资产，显然不符合我们对于营运周期的定义。所谓营运周期，指企业从取得存货开始到销售存货并收回现金为止的时间，营运周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数，说明企业需要多长时间能将期末存货全部变成现金。因此， 狭义的营运资产应该包括的是现金变为存货
3、再收回现金的过程中需要投入的资产，包括应收款项、预付款项、 其他应收款项和存货。以狭义的营运资产来计算营运资产周转率，我们可以发现东方电气最近5 年来的营运资产周转效率得到了连续提高。年度2014 2013 2012 2011 2010 营运资产（ 1）5,445,939.47 5,218,866.79 5,557,140.68 5,837,792.65 5,560,684.66 营业总收入（ 2）4,239,079.67 3,807,920.25 4,291,661.83 3,808,011.22 3,322,324.71 营运资产周转率=（2）/ （1）0.81 0.73 0.69 0.6
4、8 0.68 除了营运周期外，对于制造业企业来说，还应该充分关注现金循环周期。现金循环周期是企业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间。现金循环周期决定企业资金使用效率。美国学者法罗斯（Farris ）教授提出的现金周期模型，在分析了DELL和杰西潘尼的现金周期和美国主要产业现金周期的过程，认为现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标。缩短现金周期最重要的是要充分利用营运负债，即尽可能的利用营运环节产生的应付账款、预收账款和其他应付款项，减少企业投入现金的时间。通过东方电气最近 5年报表数据的分析， 我们可以发现东方电气的营运负债都要高于营运资产，换句话说，在营运环节，东方电气并不需要投入
5、现金，而是产出现金（通过应付账款占用了供应商的资金和通过预收账款占用了客户的资金）。正是由于东方电气在营运环节产生了现金， 因此表面上看来东方电气的资产负债率很高，但是东方电气的财务费用最近 5 年都是负数，也就是说，东方电气的负债当中，绝大多数都是无息负债。目前在中国，绝大多数制造业企业如果资产负债率超过70% ，财务费用就已经将其拖垮，而东方电气虽然资产负债率看起来高，但是其不仅没有财务费用的负担，反而带来财务收益，这正是其高超的营运资本管理带来的结果。日期2014 2013 2012 2011 2010 营运负债5,362,771.72 5,776,363.09 6,354,584.20
6、 6,612,246.79 5,958,499.17 营运资产5,229,028.79 5,563,314.77 5,845,430.50 5,564,817.60 4,781,484.84 营运负债 -营运资产133,742.93 213,048.32 509,153.70 1,047,429.19 1,177,014.33 财务费用-18,127.70 -13,357.23 -8,462.92 -8,790.76 -4,019.81 资产负债率76.11%78.87%82.28%85.67%87.58%有息负债占总负债的比例5.90%3.63%3.59%3.70%1.67%二、启示东方电气
7、的营运资本管理带来了很好的财务结果，那么是不是其他制造业企业都可以做到这一点呢？上述做法看起来轻松，真正要做到还是需要企业的核心竞争力为基础的。一个企业如果要供应商提供较长的信用周期，必须具备跟供应商很强的谈判能力；如果要客户支付预付账款，则其产品或者服务更是要具备别人无法模拟无法复制的独特性，而东方电气通过打造核心竞争力来做到了这些：首先，东方电气的目标和使命明确。东方电气以振兴中国重大技术装备工业为己任，围绕“ 三个转变 “（由注重规模扩张向注重效益增长转变、由注重做大向注重做强转变、由制造型企业向制造与服务型企业转变），以市场需求为导向，做精做强发电设备主业，持续增强自主创新能力， 有效
8、配置内部资源， 不断提升发展质量。 从制造型企业向服务型企业的转变，为客户提供更多的增值服务，增强了客户“黏性”，提高了自己的谈判能力。其次， 东方电气始终坚持“ 自主创新、 重点跨越、 支撑发展、 引领未来 ” 的科技创新原则，以国家级企业技术中心和国家能源大型清洁高效发电设备研发中心为平台，组建成立中央研究院，形成覆盖全集团、多层次的创新体系，加强了前瞻、基础、共性、核心技术的研发。东方电气公司狠抓能源装备新产品、新技术开发。累计获得省部级以上奖励40多项，其中国家科技进步一等奖3项、二等奖 3项；中国机械工业科学技术特等奖2项、二等奖 3项；中国电力科学技术一等奖3项。 2005 年，集
9、团公司拥有有效专利90项（其中发明专利仅有12项） ，经过 7年努力， 截止 2012 年底，东方电气集团拥有有效专利609 项（其中发明专利173项） 。2013 年，东方电气申请了155项专利。 2014 年，公司共申請专利271件，其中发明专利124 件；获得专利授权196件，其中发明专利40件。东方电气在科技创新上的投入，使自己的产品和服务在更多方面具备了别人无法模拟复发复制的独创性，在很多方面做到了全球独此一家。三是东方电气改造业务流程，实现各业务环节的无缝衔接。负营运资本意味着企业的高效运行，采购以后马上进入生产、生产以后马上提交客户，中间任何一个环节出现延迟、差错都会导致营运周期
10、延长从而带来营运资本的投入。例如，东方电气不断改进和提高生产和工程管理， 在各项生产任务处于高位水平、且新产品多、 重点产品多、 交货周期短的情况下，加强技术准备、原材料准备工作，加强项目执行的互动工作，千方百计解决资源瓶颈问题，以确保重点项目按期交货，生产效率的提升仍是制造业减少营运资本的关键环节。再如， 东方电气全面提升质量管理水平，加强质量管理专业人才队伍培养，夯实质量发展基础。加强技术质量控制， 确保科研项目及新技术、新产品研发质量。研究重大项目、重点产品的质量风险识别方法和控制手段，深入开展质量风险管控。加强工程项目设计、采购、土建、安装、调试等全过程的质量管理，确保工程建设质量。产
11、品和工程质量的一次性成功不仅保证了时间进度，而且减少了返工的成本，对于减少营运资本至关重要。对于制造业来说，如果没有上述执行力的提升，即使拥有更多的专利，过多的营运资本占用也会把企业拖垮。我国正处于经济转型时期，中国要从制造大国转向制造强国，必须提高制造装备企业的核心能力， 包括核心技术和精细化的高效率管理。中国企业一向以低成本制造见长，但是中国装备制造业原先的低成本是以低人工成本、低土地成本、 低环境成本等为代价，随着人口红利的消失、 环境成本的提高，我们必须转向精细化的高效率管理的低成本。精细化高效率管理的低成本的特征即是营运资本管理中的高存货周转、高应收款项周转和较低的应付款项周转。建立在此基础上的低成本优势才是可持续的竞争优势。
