美日人力资源管理模式比较

《美日人力资源管理模式比较》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美日人力资源管理模式比较（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、美日人力资源管理模式比较,美、日企业人力资源管理比较,人力资源配置比较薪酬与劳动关系比较人力资源使用比较人力资源激励比较人力资源建设比较,美日企业人力资源管理比较,人力资源配置,美国企业（A组织） 依靠外部劳动力市场 相对开放性 对外亲和性和非歧视性职业经理人的出现,日本企业（J组织） 依靠组织内部人员 相对封闭性 对外孤立性，都要从基层干起,薪酬与劳动关系,A组织 薪酬市场化决定机制 岗位等级工资制 劳动关系实行短期雇佣制 员工以合同、职业道德、规范的约束为工作动力,J组织 年功序列制 员工工龄越长，工资越高 对核心员工实行终身雇佣制 员工以对组织的认同感、归属感为工作动力,人力资源使用,A

2、组织 个人决策制（leader) 组织领导得到充分授权，对经营成败承担主要责任 依靠严格而规范的制度，频繁考核及层层把关进行控制,J组织 集体决策制(group) 管理班子集体决策，集体承担责任， 通过对组织管理哲学、组织的战略与远景的认同，来指导具体工作，发挥主动性,人力资源的激励,A组织 物质激励为主 多使用外部激励因素物质报酬 对员工的关怀仅限于工作层面，员工的生活属于个人隐私，组织不予过问,J组织 精神激励为主 多使用内部激励因素心理因素 对员工的关怀包括对其家庭的关怀，组织成为员工的大家庭，有一定的人情味,人力资源建设,A组织 专才型培训制度，着重培养员工的专业知识与技能 考评与晋升

3、较为频繁，以工作业绩作为职位晋升的重要因素,J组织 通才型培训制度，强调精神培养，树立员工忠诚度 新招员工58年后才首次评估，业绩与人际关系是主要评价指标,总结,A组织人力资源管理相对开放、自由。企业间的人力资源是基于整个人力资源市场的竞争，人员流动频繁，以个人的职业发展为主要动力。企业间在人力资源方面形成网络结构，联系密切。J组织人力资源管理相对封闭、保守。企业间的人力资源相互独立，企业内以组织的共同利益为发展动力。企业间在人力资源形成海岛结构，缺乏沟通。,续上,美国和日本在人力资源管理模式上的不同，最根本在于两个国家的游戏规则完全不同。日本的游戏规则是道德和精神。美国的游戏规则是制度和市场

4、。美国和日本都根据自己的游戏规则制定适合自己的人力资源管理模式，从根本上都是为了企业更好的生存和发展，从而达到价值最大化。,逻辑结构,自然环境,文化,宗教,社会,知识情报,鱼缸理论,以上美日人力资源管理差异的事实,差异 产生 的 原因,差异 理论,道义论,契约论,造成美日管理差异的原因,曰 本儒家思想影响：人本善，讲究忠孝，以追求享受为耻、习惯群体的生活；依靠国民储蓄筹资，少有大股东；单一民族观念，经理与员工有平等的机会；封建家庭管理深刻影响企业，采用家长制统治管理；资源缺乏导致生存意识强，重视战略和国际市场开拓。,美 国“原罪”观点，资本主义竞争思想，以自我为中心；靠股东筹资，短期重利行为；

5、多元化、多民族，管理阶层有贵族观念；独立自由和个人主义，追求财富、幸福等；地大物博。,自然环境,美国国土面积广袤，资源丰富，滨临大陆海洋，交通便利，人口相对稀少造成独立性强。日本是四面环海的岛国，资源匮乏，人口众多，由于气候和地形的原因使人口相对集中，易于结成团队，依赖性强。,文 化,美国人继承了欧洲人的传统，在性格方面表现的开朗，具有责任心，办事果断，敢于冒险，但不乏冲动，个性化较强。美国人由于传统的冒险性，寻求生活上的刺激，不安于现状，所以造成很大的流动性和不稳定性，因此更着眼于现实。日本人由于受中国传统儒家思想的影响，在性格上更为内向，办事谨慎，考虑周详，但顾虑太多，办事犹豫不定，缚足不

6、前。日本人，寻求生活的安定、和谐，使他们更着眼于未来，注重长远利益，为自己的生活进行长期打算、考虑。,宗教信仰,美国是移民国家,美国人确信自己是命运的主宰的信念，对于自己的所作所为有着极大的选择权，用大量的实用的现实观来限制自己所追求的目标，成果来自不懈的艰苦工作 。 在日本的宗教发展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道对日本影响最大。日本民族精神的根本，是其非理性主义的本土神道 。,知识和情报,日本人具有惊人的求知欲，一般知识比较丰富，但在专业知识上却有所不及。日本管理需要职员具有更广泛的知识来处理公司内不同性质的事物 。美国管理则容许职员拥有更多的时间及自由度在专业工作上，拥有更多知识代表

7、更高价值，他们所推崇的专业考试亦有利于提高职员的专业知识水平。,管理理念,美国以游牧文化为基点，迁徙性、流动性大，因此用法制来规范人们的行为。在制度上，采用分权，有助于防止腐败，防止产生金字塔式官僚低效管理。西方管理制度中法律较健全，强调个人主义，民主自由，有利于创新思想的发挥，但不利于集中个人主义，效忠于组织，有时较难形成组织整合力 。当代日本的管理尽管来自于美国等西方国家，但与日本的民族历史、传统文化融合在一体，形成了独特的日本式现代管理模式，并取得了巨大的成功。可以说，日本管理模式是典型的 “天性+理性”式管理，是两者的完美结合，从而也产生了极高的管理效率。,契约论和道义论,美国：契约论

8、。公司就是以长期的合约代替市场来减少交易费用。而员工加入公司代表了他放弃了自己的一部分权益和控制权，所以这种放弃是十分宝贵的，而这种放弃就是以和公司签订合同一份契约来达成的，所以美国公司异常重视合约，对员工的权、责会十分明确，所以美国员工基本是各司其职，权责分明。日本：道义论。日本人认为合约对降低交易成本的作用不大，反而“道义”对降低交易成本的作用是非常显著的，所以他们不向美国那么重视合约。正因为他们更多的依赖道义，所以在日本的公司中，职位与职位间的权责并不是很明确。,1 美国企业的人力资源管理,一、传统的美国企业人事管理特点 二、美国企业人力资源管理的变化趋势,一、传统的美国企业人事管理的特

9、点：,个人主义+资本主义，讲究聚才和用才 1、注重市场调节 2、人力资源管理制度化 3、注重个人能力的晋升制度 4、对抗性的劳资关系 5、刚性工资,1、注重市场调节,美国的劳动力市场非常发达，因此美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强。雇主与雇员之间是直截了当的短期市场买卖关系。雇主付给雇员合理的报酬，除此之外没有更多的义务。反过来，雇员对企业也没有太多的忠诚可言。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。,2、人力资源管理制度化,体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。比如，对从事每一个工种的个人素质、技术要求和工

10、作责任，都有明文规定，不同工种的人不能随便交叉使用。由于工作内容都用文字明确地写下来了，新工人可以“照章办事”，很快就能掌握生产的内容和程序，大大地减少了工人离职对企业的威胁。由于工人对生产过程的了解只是集中到一点，在生产中的应变能力和协调能力较差，因此管理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要。,3、注重个人能力的晋升制度,在美国受过较高教育的人，可以直接进入管理阶层。新员工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必论资排辈。,4、对抗性的劳资关系,这种对抗性的关系表现在：管理者一方认为管理是自己的事情，工人的劳动贡献已经用工资补偿了，工人不应该再有别的要求，

11、不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况；工人一方则认为自己的劳动成果大部分都被企业拿去了，因为不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时自己才能就业，企业不景气时，自己就会被企业一脚踢开。所以，工人对企业完全不信任，对管理者们怀着敌对的情绪，认为只有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能使企业让步，给自己增加工资和提供就业的保障。,5、刚性工资,在美国企业中，工人收入的95%-99%以上都是按小时计算的固定工资，即使遇到危机的时候，美国企业也很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难关。因为，美国工人工资的增加，都是通过斗争辛辛苦苦得来的，经济不景气

12、时减下去，很难相信在经济繁荣时企业自动再把它加回来。,二、美国企业人力资源管理的变化趋势,调整适应变化的能力强，更注重人力资源管理与企业使命及企业战略的契合； 随着组织结构的演变及新技术的广泛应用，更注重团队建设和宽泛的工作职责分工； 提倡以人为中心，鼓吹劳资合作、鼓励员工参与，建立利益共同体； 薪酬及福利制度多样化，利润及价值分享越来越普遍，人力资本在分配中的地位不断提高； 劳动力全球化和文化的多元化特征愈来愈明显。,2 日本企业的人力资源管理,一、日本企业人力资源管理的特点二、日本模式的不足及近年的变化,一、日本企业人力资源管理的特点,家族企业+资本主义，强调忠诚与合作 1、终身雇佣制 2

13、、年功序列制与缓慢升职 3、非专业生涯途径 4、集体决策 5、质量圈,1、终身雇佣制,日本的大中型企业基本上都实行终身雇佣制。工人就业非常稳定，更换工作的人数很少，这也使得日本已经就业的职工更换工作的二次劳动市场显得很不发达。从企业一方来看，在对职工进行大量的培训以后，一般不愿意职工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。而是会按比例减少所有员工的工资或奖金，解雇一些临时工，相应调整长期雇员的工作或减少工时。职工在企业的终身就业，对企业经营情况非常了解，也对企业产生依赖，使职工更加愿意同企业合作，这就形成了日本企业中合作性的劳资关系。,2、年功序列制与缓慢升职,根据这种

14、制度，应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长一段时间内（一般510年）工资待遇只按照资历逐年平稳上升，没有明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升，而且在管理人员的使用和晋升制度中都规定必需的资历条件。,3、非专业生涯途径,终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使职工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，他们可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总目标服务。,4、集体决策,日本企业中每个人都有一种参与公司管

15、理的意识，决策前从许多渠道取得信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。决策过程费时较多，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。,5、质量圈,质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。日本将西方的质量管理思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。这种质量圈的管理方法，充分发挥每一个人的积极性与创造力，这正是重视人力资源管理的具体表现。,二、日本模式的不足及近年的变化,适应

16、急剧变化的市场能力差，结构调整慢，失业率上升； 劳动力市场相对封闭，老龄化严重，企业竞争力下降； 社会价值取向发生变化，年青一代的敬业精神和与企业的关系与老一代不同，终身雇佣的基础不再存在。,人力资源管理六句话,以精英团队塑造企业文化以企业文化培养优秀员工以优秀员工创造管理名牌 以管理精品推进规模发展以规模扩展追求企业效益 以企业效益凝聚优秀人才,人力资源鱼缸理论,人才好比鱼缸里的水，企业好比鱼。使用人才要注重人才的可持续发展，否则人才会被耗尽就如同缸里的水，变质而无法继续使用。因此要给鱼缸加一个进水口并加一个出水口，使水质流动，不断有新的水取代旧的水，从而使水质常保新鲜，能够发挥出最大最持久

17、的能力。美国企业注重与自身人才外界人才的交流，这就好比鱼只是为了与外界交换水分，不注重自身已有水分的完全利用；而日本只是企业自身人才的轮换，这就好比鱼儿只是调节身体已有水分的分布，而忽略了外界有营养的水。因此两种鱼都不健康。事实证明美日两国企业在运营过程中都出现了问题，因此这也是目前两国企业相互借鉴人力资源管理经验的原因。,建议,根据新创的鱼缸理论，为了使鱼健康地成长不但要使鱼缸里的水能提供充分的养料（这就需要社会能够提供优秀的人才给企业），而且鱼自身也要充分利用自身的水分，并且及时与外界进行水分的交换（企业要利用好已有的人才，还要及时引进优秀人才淘汰无用人才）。中国企业现在的人力资源管理正在起步阶段，因此可以直接借鉴以上建议，以实现有效的人力资源管理。,